По просьбам слушателей, открываю пост с темой, указанной в названии.
Этот пост будет висеть вторым сверху, если будет интересен. Интересность я буду определять как количество комментариев к посту в неделю. На первой неделе границу интересности я определяю числом 50. Всякий флуд будет вычищаться и не считаться.
Важные замечания:
1. Известны тысячи примеров, когда у фирмы: директор - ничего не знает о реальности, менеджеры - бездельники, на местах - воруют, везде - полный бардак, а фирма - финансово прибыльная. Многие сами в таких работают. Значит, не только в этом дело для итогового успеха. Поэтому аргументы типа "в ТК слишком большие офисные затраты" или "ждем заказов по месяцу" - не катит. Либо это не важно, потому что у многих так, либо это действительно важно, но такие ошибки должны быть в особо крупных масштабах относительно конкурентов (и тогда, пожалуйста, с примерами).
2. Все комментарии следуют быть подписаны. Оставляющие комментарий к этому посту впервые, должны представиться более подробно ("Иванов Сергей, работал в ТК в 2000-2005 в департаменте перестановки стеллажей"). Анонимки возможны в исключительных случаях ("NN, работаю в настоящее время в отделе приписок финансового управления Топ-книги"). Корректность подписей определяется мной.
За первую неделю пост не набрал 50 осмысленных сообщений, а перешел вновь в тему про Лямина. Посему вторым сверху он висеть не будет, а все сообщения, не относящиеся к объявленной теме, удалены.
Подписаться на:
Комментарии к сообщению (Atom)
25 комментариев:
Изначально централизованный процесс ценообразования в ТК был ущербный. Уже в те времена существовали готовые отечественные ай-ти продукты на 1С которые позволяли легко и быстро управлять ассортиментом и ценой в несколько десятков тысяч одному человеку. Я когда поработал в одной такой был в легком шоке. Ценообразование надо было отдать в филиалы, причем на все. Но "свой путь" победил и "это нормально" как говорили в ТК :)
Менеджер по развитию Урала, Зарыпов Сергей.
Моя ИМХА:
1) в компании всегда был хороший стратег (Г.А. Лямин), но не было хорошего исполнительного директора. Сам Г.А., думаю, и не очень любит, и не очень умеет управлять людьми. И это, в сочетании с его увлекаемостью и порывистостью, привело к набору ТОПОВ, крайне далеких друг от друга, работающих не в команде и весьма слабо контролируемых;
и, далее,
2) ответственность за коммерческий результат (вместе с возможностью влиять на него!) перетекала от одних ТОПОВ к другим, всегда оставаясь достаточно абстрактной и размазанной.
Надо было либо передавать ее (вместе с рычагами) на места, и тогда проблема ценовой конкуренции, о которой пишут Михаил и Сергей, была бы решена,
либо централизацию подкреплять жестким регламентом и контролем.
Овечу на невысказанный вопрос о том, кто такие ТОПЫ. Список ТОПОВ менялся. На мой взгляд, в него, помимо Г.А., на моей памяти до обрушения входила куча людей (даже я чуть-чуть) - человек 30, каковое число иллюстрирует приведенные выше тезисы.
И есть еще 3) стечение обстоятельств - кризис и выплата облигационного заема (без кризиса заем был бы пройден принципиально проще).
Игорь Потатуркин
2001-05 - развитие, 06 - гипера "Лас-Книгас", 07-10 - Украина (и, эпизодически, Казахстан с Узбекистаном).
Сергей, а чего ты в подписи так скромно отразил свой творческий путь в компании?:) Даже глаза резануло:)
Сергей, насколько я знаю, ценообразование и в Букве, и в Новом книжном - столь же централизованное. Причем если в ТК эта система имела хоть какое-то разнообразие (как, например, меньшие наценки в гиперах на книги высоких категорий), в Букве - просто наценка, устанавливаемая едино на город (регион), а в НК, судя по анализу в Новосибирске, вообще есть только две наценки - на бесты и на все остальное. И ни у кого даже в мыслях нет передавать цены в филиалы. А в каких аналогичных сетях ценообразование передано на места?
Если говорить о том, что было в 2008-м, до кризиса, то был перегиб с предположением, гласящим, что книжный магазин устроен в точности как продуктовый супермаркет и потому все законы продаж продуктового, в том числе и способы управления ассортиментом, будут отлично работать и в книжном. Отсюда - несколько следствий. Одно из них такое - при Михаиле Юрьевиче Трифонове и сменившей его Елене Ивановне Капитоновой была внятная и верная ассортиментная политика, а после них не было уже никакой. Приводить примеры я не буду, потому что закончится аргументами ad personam, а дело тут не в отдельных людях (в большинстве своем замечательных), но в общем подходе.
Иван Якшин, специалист, 2004-2010.
2 finney28: "внятная и верная ассортиментная политика" это как, если тезисно?
Мише.
Ну, например, в Талии :) или в том же Детском Мире, правда через Ж. Я просто хочу сказать что инструмент хороший в то время уже был на рынке, с правами и групповыми политиками по цене в разных категориях и т.п. Но нам же чужого не надо.
Игорю.
Это единственное время когда я был полезен.
2 igor
1. Системные, основанные на опыте и знании текущего ассортимента принципы, по которым оценивается та или иная позиция.
2. Внимание к мелким поставщикам.
3. Внимание к т.н. "тёплым" новинкам.
Ошибка в стратегическом планировании. При всем уважении к Лямину, он ошибся в темпах развития бизнеса. Нельзя так расти не имея в качестве ресурса длинных денег. В России длинных денег нет. Значит надо расти как-то иначе. Посмотрите на Букву и Новый книжный. Там тоже далеко не все идеально, но это интегрированные структуры и им легче, потому что за спиной есть большой издательский бизнес. У нас рынок такой, издатели не умеют издавать, книготорговцы не умеют торговать. И как только грянуло слово "кризис" (именно слово, потому что в отрасли все достаточно плохо от сотворения мира), куча издателей и продавцов посыпалась. И проблемы ТК с ценообразованием или даже с менеджерами среднего звена... Это не те проблемы, из-за которых рушатся крупные компании. Такие крупные компании рушатся только из-за неверной стратегии развития. Рост в ущерб качеству - вот проблема, видимо надо было находить баланс, в какие-то моменты сдерживать рост и приводить в порядок качество. Тогда удар с офертой мог бы быть менее болезненным. В общем, Чичваркинщина подвела. Поменять топов, навести порядок в филиалах, изменить ценообразование или какую-то часть технологии - все это гораздо проще чем поменять свои мозги. И в какой-то момент видимо возникает пьянящее ощущение что пирамиду можно строить вечно, но даже когда приходит отрезвление остановить каток летящий с горы можно только ручником, но тогда есть шанс вылететь под его же колеса. И ты уже не джинн, а раб лампы, и она уже диктует тебе, что делать. В общем, стратегические ошибки самые тяжелые и их исправление дается самой большой кровью. При том росте который демонстрировала ТК (а росла она на книжном, а не алмазном рынке)она не могла не быть убыточной, а длинных денег чтобы покрыть убытки или волосатой лапы за спиной - нету.
Матвей Ленау, бывший начальник бывшего отдела открыток:)
года лень вспоминать
Извините, ребята, ну не работал я в ТК.
Правда лично знаком с автором блога, с Г.А. Ляминым, его женой и ее прославленными братьями.
И могу сказать, что Матвей очень близок к истине. ТК успешно развивалась примерно до 2004 года, благодаря усилиям двух персон: Трифонова и Лямина. Лямин выстраивал стратегию ("Я не занимаюсь книжками, я занимаюсь бизнесом"), ну а книжками занимался (и весьма успешно) М.Ю. Трифонов. Где-то на рубеже 2004-2005 года перед Ляминым встал вопрос: "Что делать дальше?" Консолидировать бизнес через повышение эффективности (и увеличения рентабельности) за счет внутренних ресурсов или привлекать внешние заимствования и развиваться без оглядки на реальную эффективность.
Был избран второй путь. Расчет Лямина был вполне резонен - компания продающая 20-25 % объема рынка будет диктовать рынку свои условия. И ГА начал было выстраивать такие новые отношения с поставщиками. Именно в то время он активно стал продвигать идею (очень правильную) 100% возврата,с которой крупнейшие издательства естественно были несогласны. Именно то, что рост компании совершенно никаким образом не был поддержан крупнейшими издательствами, является главнейшей субъективной причиной возникновения трудностей в ТК.
А объективная причина тоже вполне понятна - где-то в 2004-ом 2005-ом году вялый рост рынка сменился столь же вялым, но падением.
Хочу сделать небольшое отступление и обратиться к истории еще одной известной розничной фирмы - компании "Евросеть". Как известно руководитель и владелец "Евросети" Е. Чичваркин ходил в петушиной одежде, разговаривал матом, и считался чуть ли не гениальным менеджером. Но что объективно известно про "Евросеть"? Высокая наценка? Ничего подобного. Многие модели продавались по цене ниже закупочной. Воровство? Как следует из дела, по которому Чичваркина хотят извлечь из Англии, в "Евросети" воровали десятками миллионов. Так в чем же секрет успеха? Он прост. По свидетельству самого Чичваркина, начиная с 2002-го года рынок сотовых телефонов рос на 40% в год пять (!!!) лет подряд. Безусловно, на таком рынке можно быть кем угодно, хоть Че Геварой, хоть Аугусто Пиночетом. Но даже несмотря на такой рост рынка Чичваркин продал фирму с долгами около 800 млн. долл. То есть финансовые результаты "Евросети" на самом деле весьма скромны.
Что уж говорить о ТК , которая пыталась вырасти на падающем рынке на заемные деньги при полном игноре со стороны других участников рынка. Это затея была заранее обречена.Насколько я понимаю, у ГА были вполне правильные планы привлечь длинные деньги через IPO (для чего в ТК и появился г. Щебетов), но случился фин. кризис, и планы оказались лишь неосуществимыми мечтами.
Про стратегическую ошибку при бурном росте - это все, конечно, хорошо понятно, но не отвечает на основной вопрос.
В середине 2000-х рынок рос. ТК росла на 30-40% в год, имела хорошую положительную рентабельность, большинство магазинов выходило на безубыточность в разумные сроки, и решение о росте на выпуске облигаций было достаточно логичным - по крайней мере, в тот момент и в тех условиях. И очевидно, что ТК на рынке делала то же, что делали другие сети. И ТК и другие сети залетели в кризис, но есть существенная разница:
1. Проблемы ТК (в отличие от многих) начались еще ДО кризиса,
2. Сейчас, в 2010 году, в ТК (в отличие опять-таки от многих залетевших) по-прежнему падают продажи и продолжаются убытки. То есть ТК идет хуже рынка - и рынка вообще, и рынка книжного. Почему?
"Проблемы ТК (в отличие от многих) начались еще ДО кризиса".
Того же мнения. Но, ИМХО, проблема не только в стратеге или, скажем, ошибке в ценообразовании.
- Можно выбрать неправильную стратегию;
- можно выбрать стратегию, потенциально более выигрышную, но неустойчивую к изменению спроса (сезонному или долгосрочному) или инвестиционного климата;
- можно придерживаться теории о слабой эластичности спроса по цене.
Но ТК, что, была тоталитарной иерархической структурой во главе с диктатором-самодуром, не способным воспринимать обратные сигналы? Например, кассовый разрыв лета 2005 (если не ошибаюсь), после которого, может, надо было не только улучшать финансовое планирование, но и плотно работать собственно с расходами.
Так почему обратные сигналы терялись, или искажались, или еще чего? Это проблема не только стратега и выбранной стратегии, это проблема всего высшего менеджмента.
Обратные сигналы? Ну вот приходила к Лямину Гроздова и говорила, что у такого-то дивизиона большие расходы. А дивизион говорил, что ему нужны именно такие расходы для того, чтобы выполнить план. И Лямин соглашался.
А уж сколько всего про логистику Лямину говорили - абсолютно без толку.
ИмяЕсть пишет....
Ну попробуем разобраться. Очевидно, мы говорим о разном росте. Вполне допускаю, что в ТК в 2004-ом выручка выросла на 40 %. Но за счет открытия новых торговых площадей, а не за счет роста самого рынка. Говоря о начале общего падения книжного рынка в 2005 году, я опираюсь на исследования, аналитику и прогнозы РБК от 2006 года.
Новые торговые площади. Это не только рост выручки, но и рост издержек прямых и не прямых. Срок возврата затрат на открытие всегда разный для разных точек. А многие и вовсе не выходили на окупаемость. У меня есть пример, хороший, но можете сказать, что он субъективный. В начале 2000-х широко известная и крайне успешная у себя в регионе фирма "Мирс" решила открывать магазины в Москве. Один магазин был таки открыт. В отличном месте, рядом с автобусной остановкой, конкуренты напрочь отсутствовали. Магазином занимался один из совладельцев бизнеса лично. Итог печален. После нескольких лет мытарств, магазин был продан, еле-еле вернули затраты.
Ребята, освободитесь от иллюзий. При прочих равных условиях (аренда и доступ к инфраструктуре поставок) открытие книжно-канцелярского магазина - бизнес гораздо более рискованный, чем магазин продуктовый, шмоточный или аптечный. Ну не нужно рынку столько книг и столько книжных магазинов. Это все новиковские сказки, что России не хватает 2000 книжных магазинов. А точнее сказать, это даже не сказки Новикова, а бред его кока-кольно-тайдовых советчиков со степенью МВА. Рынок падает и будет падать, пока издательства и книжные дистрибьюторы не займут новую нишу определенную им нынешним состоянием научно-технического прогресса. Интернет кушает издательский бизнес и делает это методично и неотвратимо. Впрочем. это совсем другая история...
Теперь несколько слов о том, кто растет сегодня, куда и зачем. И опять я соглашусь с Матвеем - растут сегодня две сети за спиной которых стоят два крупнейших издательства. Но давайте сразу договоримся, что мы имеем ввиду, когда говорим о росте. Да, в НК растет совокупная выручка. А прибыль растет?
И может ли она вообще расти на падающем рынке? Неужели, кто-то всерьез может поверить в то, что магазины, которые "Эксмо" открывает на общих правилах аренды могут быть прибыльными? Для чего же это делается? К сожалению, у крупнейших издательств нет выхода. Если сегодня они не будут открывать свои магазины, завтра некому будет продавать их книги. Впрочем, эти меры только оттягивает неизбежные неприятности. Построить эффективную систему розничного сбыта не в состоянии ни "Эксмо", ни АСТ. Издержки НК и Буквы в разы выше, чем у ТК, а ассортиментная политика гибкостью не отличается. Пока издержки розницы сильно не давят на материнские компании, но такое время наступит (я оцениваю этот порог в 5-8 лет).
Что касается ТК -2010 , то я уже говорил, что при откровенной враждебности и прессинга со стороны поставщиков Лямину трудно будет вывести компанию на устойчивый рост. Потому и хуже рынка.
напоминаю, что последнее сообщение - не мое, а текст комментатора, который почему-то не сохранялся на блоге
Вот кстати:
Синтезатор. Ребенком он любил строить карточные домики или мосты и башни из пластилина и спичек. В науке его синтезаторский талант зависит в основном от практических и интеллектуальных навыков. Способность к синтезированию проявляется в самых разнообразных областях: химии, измерительных процедурах, теоретизировании или же в пластической хирургии. «Синтезатор» — это высший тип ученого, поскольку анализ и классификация служат только предпосылками для синтеза. Величайшая опасность для него заключается в том, что он может забыть спросить самого себя, на самом ли деле вещь, которую он пытается создать, заслуживает этого. Синтезирование, как и все прочие способности, может превратиться в самоцель и никогда не выйти за рамки карточных домиков.
Ганс Селье
На счет того что проблемы ТК давнишние - полностью согласен. Что-то умели делать, а что-то явно не умели. И до определенного момента с этим неумением можно было ничего себе жить. Халява была (отчасти). И о большинстве проблем все кому надо - знали. Но логика движения катка - все на рост, а там разберемся. Отсюда ложное мнение, что проблемами с логистикой, коррупцией,и даже прописными истинами ассортиментной работы можно пренебречь - пока... Ну вот и покакали...
Почему сейчас продажи падают? А почему они вообще должны расти? ТК получила очень ощутимый удар, а новых конкурентных преимуществ не приобрела. Ее основные продажи - в регионах, где рынок упал больше. Если сравнивать с Новым книжным и Буквой - так они шибко много в столицах продают, на эти два процента и живут. Сравнивать с Продалитом или другими региональными сетями тоже не корректно. Скорее всего в конторе большинство процессов идут как и шли раньше, поэтому такой результат. Я изнутри ситуацию не знаю, но даже если многое поменялось в лучшую сторону, реальная отдача от этих изменений будет видна только в следующем году скорее всего. Слишком большая компания.
Почему утверждается, что "рост компании не был поддержан крупнейшими издательствами"? Еще как был поддержан. Порядка 75-80% товарного запаса был взят на реализацию. Исключения: учебники (причем даже не все!), половина деловых контор типа Инфры, госиздательства: Медицина, Колос и подобные, несколько отельно взятых упорствующих плюс Эксмо с отсрочкой 5 месяцев, что при оборачиваемости их товара в то время было вполне эквивалентно. Ну не делали мы по факту 10% возвратов - но и не платили за непроданное. Например, товар АСТ, который долго не продавался, мы спокойно списывали за их счет. И пока ТК платила за проданное, эта ситуация всех устраивала.
Вот, например, Росмэн сам пришел к нам с новым договором, в котором предлагал платить за проданное чере 2 месяца после продажи
"Издержки НК и Буквы в разы выше, чем у ТК"
Почему Вы так думаете?
Тут все пишут про стратегические ошибки и т.д. Хотел высказаться с другой точки зрения.
Моя жена управляла одним из магазинов ТК и видела постоянно одну и ту же картину: клиенты становятся все более и более ленивыми. Они приходят в магазин и спрашивают конкретную книгу либо тему. Таких очень много - и большинство таких клиентов уходило ни с чем. При этом ТК в свое время приняла решение, что продавцы в магазине это не консультанты, а расстановщики книг. Это автоматически снизило з/п продавцов, а значит самые квалифицированные "отфильтровались", также были сокращены ставки продавцов, т.к. расставить все книги проще чем расставить и проконсультировать, кроме того фокус внимания продавцов ушел от клиентов. Теперь в книжном магазине ТК клиенту просто не к кому обратиться.
Это часть упомянутой здесь стратегии, которая основывалась на вере, что книжный магазин ничем не отличается от другой розницы. Но книги покупаются совсем по-другому, если говорить, что книга лучший подарок, то клиенту проще купить тот подарок, который легко найти в соседнем магазине (не книжном).
Возможно, эта причина была не главной, но свои проценты от выручки она отъела.
Илья, к ТК отношусь опосредованно - жена там работала.
Ниже изложена точка зрения поставщика в сеть:
1. Сеть такого уровня должна управляться из главного издательского города -- т.е. из Москвы. Не надо было стесняться и в 2000--2004 перевезти контору в Москву, даже ценой больших издержек. Так голова фирмы садится на плечи (где ей и место), а не болтается черте где в районе Аризоны или Сев. Дакоты. В свой Новосибирск могли бы ездить кататься на лыжах. На каникулы.
2. Неудобство с отгрузкой тиражей (через два домодедовских портала: для Востока и для Запада, т.н. РСМ и РСН). Это не издательская забота, как ТК решает свои логистическтие задачи. Издатель хочет работать с одним складом.
3. Перемудрили с названиями. К чему все это избыточное творчество: "Топ-книга", «Книгомир», «Литера», «Лас-Книгас», «Пиши-Читай», «Сорока». Только запомнить все эти тусклые невнятицы составляет отдельный труд.
4. ТК не помешала бы своя небольшая издательска программа, чтобы почуствовать себя в чужой шкуре и расширить кругозор.
5. Кошмар с чехардой менеджеров среднего звена. Тебя никто не помнит, т.к. в карусели ТК кадры тасуются с невероятной скоростью.
6. Наценка, отсекающая от магазина малоимущих. Плюс зачастую скучный ("средний") ассортимент, отсекающий ценителей книги. Адресация магазинов неясная.
7. Плохой интернет-магазин. Раньше по крайней мере был очень плохим.
8. Акцент на рост сети. Знаете, подросток тоже быстро растет. Но при этом изрядно глупеет (гормональная атака). Понимаю, что в тучные годы все играли в одну игру. Это было общим умопомешательством. Но не сказать, не напомнить -- было бы неверным.
Верю, что люди учатся, боссы становятся мудрее, а компании выздоравливают. Желаю всего это сразу.
Федор Еремеев (Фабрика комиксов; клиент ТК, остающийся таковым и сейчас)
Как выяснилось, Федор из Фабрики Комиксов входит в группу АСТ (см Википедию: «Фабрика комиксов» (Comics Factory) — российское книжное издательство, входящее в группу компаний «АСТ».)А я думал, вот ведь неглупый человек есть. А он, оказывается, просто хорошо информированный. Что это АСТ-шная точка зрения, видимо, транслируется. Тогда ему сразу вопросы - по п.3 - понятно, если у вас все магазины одинаковые, то лепи Букву, и все. А если все разные? И по п.8 - а АСТ Букву не считаясь с потерями открывало в количестве? Это на что был акцент?
Это комментарий, который почему-то не грузился в блог. Он не мой, но хороший(МТ)
"Мне довелось работать в компании в самые, пожалуй, лучшие годы ее существования: с конца 1996 по начало 2002, в период столь бурного роста, который в теории был невозможен на том уровне ресурсов и управления.
Благодарна судьбе за отличный опыт и слаженную команду, коей тогда была ТК. Общаюсь со своим отделом по сей день.
Вовремя расставшись, остались друзьями. Поэтому хочу прокомментировать происходящее с позиции бывшего не обиженного сотрудника, с одной стороны, и финансиста-юриста - с другой.
С основания и вплоть до 2002 г. книготорговцам была дана огромная фора в виде освобождения от уплаты НДС - в то время 20% от оборота, к уплате выходило порядка 4-5% после вычетов. Эта льгота, пролоббированная наверху книгоиздателями, давала колоссальные возможности для развития книготорговли, создавая ей те же условия, что имела и имеет сегодня фармотрасль.
Сверхприбыль давала, с одной стороны, возможность ее капитализации в компанию, с другой - общая болезнь - вуалировала управленческие огрехи.
Радикальное уменьшение льготы в 2002 г. (был введен НДС на книги 10%) резко уменьшила положительный эффект и в разы взрастила риски неэффективного управления.
Собственно, именно нежелание изменить финансовую политику в связи с введением НДС на книги и поставило меня перед фактом ухода: другим возможным вариантом было остаться, но работать не в согласии со своим отношением к делу.
Падение началось именно тогда. Еще 2-3 года сохранялась динамика роста прошлых лет, но финансово закрывать ошибки управления становилось нечем.
Мне неизвестны подробности внедрения ЕРП-системы,начатое примерно в это же время, но как финансист, имеющий опыт работы с учетными системами, могу предположить, что это внедрение усугубило ситуацию вплоть до ее кризиса. Первое - объективный финансовый анализ, и только как следствие - управленческие решения.
Продолжение следует.
Светлана, главный бухгалтер ТК"
Продолжаю.
Мне неизвестны подробности внедрения ЕРП-системы,начатое примерно в это же время, но как финансист, имеющий опыт работы с учетными системами, могу предположить, что это внедрение усугубило ситуацию вплоть до ее кризиса. Первое - объективный финансовый анализ, и только как следствие - управленческие решения.
Что касается управленческих огрехов - проблема управления корпорациями не ограничивается только границами России и Нска в частности. Как верно замечали комментаторы выше - работаем в хаосе и прибыль получаем. Не в них дело.
Упал Капитал-тур, так год назад все знали - упадет, вопрос - когда. Есть простое соотношение финпоказателей (чистые активы, например), и не надо быть гением, чтобы сравнить размер фингарантии и долгов. Не говоря уже о полном финанализе - если, конечно, такая задача ставилась в разрезе сбора тех цифирек, что необходимы именно управленцам!
Упустили именно финансы. Не самую сложную, формализуемую и анализируемую часть бизнеса. Три составляющие: собрать, посчитать и оценить. При правильной постановке и управленческой реализации - задача для выпускников вузов.
Светлана, главный бухгалтер ТК.
Это точка зрения бухгалтера. Если бы все так было просто, то не было бы миллионов банкротсв по всему свету, а выпускники вузов все бы легко решали.
В реалиях все гораздо сложнее. Мы рассчитываем на объем продаж - а его нет, мы рассчитываем на рост - а его нет, мы рассчитываем на перекредитовку - а ее нет - и понеслось...
Отправить комментарий