Я думаю, можно уже немного более подробно рассказать про мотивы моего ухода из Топ-книги, как и почему это происходило, и как после этого решались финансовые вопросы. История столь же типичная, сколь и не очень приятная, особой морали не имеет, скорее, описание того, как оно было. Пишу все это сейчас с основной целью - записать и освободиться от этого. Вопросы, комментарии, просьбы об уточнениях и разъяснениях - прочитаю, но не уверен, что отвечу.
Небольшое вступление про структуру Топ-книги. В конце 90-х начале 2000-х годов сложилась примерно следующая картинка. Был ассортиментный отдел (сокращенно АССО), который общался с поставщиками, заказывал книжки и формировал тем самым ассортимент склада (тогда еще одного). Этим отделом руководил я. Был отдел продаж, который торговал книжками оптом. Был рознично-ассортиментный отдел (РАО), который распределял книжки со склада в магазины. Еще была отдельно взятая функция ценообразования, которой занимался сначала лично Лямин, потом лично Касьянова, потом возник отдел ценообразования. Сопутствующие продукты – канцтовары, пресса, игрушки, открытки были частично в АССО/РАО, частично – в своих собственных отделах. Все это вместе называлось коммерческим департаментом, и им руководила Люба Касьянова. Можно еще добавить, что по мере появления новых складов из АССО выделился отдел закупочной логистики (ОЗЛ), и часть менеджеров стали заниматься только пополнением ассортимента (старинками), а другая часть – новинками, спецзавозами, поставщиками и ассортиментной политикой в целом.
Как полагается, отдел оптовых продаж говорил, что на складе нет хороших книжек, а что появляется – тут же уходит в магазины, менеджеры РАО – что все хорошее тут же резервирует оптовый отдел, менеджеры АССО – что все, чего нужно и не хватает, нет и у издателей, а в магазины тоже завозят не совсем то, что надо – в общем, нормальный рабочий процесс, для управления которым заводились разные KPI вроде «неудовлетворенного спроса», и даже по ним реально работали.
В середине 2005 года закупки и распределение всех продуктов объединили в Управление продуктов, еще были созданы Управление дивизионов (непосредственное управление торговыми объектами), Управление оптовых продаж (оно выделилось откуда-то чуть позже) и Управление форматов, функции которого были неясны (кроме очевидных подразделений по PR, рекламе и т.д., там еще набрали кучу людей, основной функцией которых было мешать работать всем остальным, борясь за соблюдение написанных ими же различных многочисленных документов, вплоть до собственной ассортиментной политики).
Работать стало тяжелее, потому что на вопрос типа «Кто отвечает за продажи открыток в магазине формата «Книгомир» в г. Новокузнецке?» можно было получить минимум 3 варианта ответа.
В 2006 сменилось руководство в Управлении логистики, и мы узнали, кто же реально максимальным образом влияет на эти самые продажи. Это оказались склады.
Параллельно с этим, подведя итоги 2005 года и не обнаружив прибыли, Лямин предпринял ряд действий, направленных на снижение расходов. Среди прочих, были два: Управлению продуктов - в кратчайшие сроки улучшить оборачиваемость товаров в розничной сети, Управлению логистики – уменьшить долю логистических расходов в объеме продаж.
Как известно, улучшить оборачиваемость товаров в розничной сети можно тремя способами: 1) больше продавать, 2) больше возвращать и 3) меньше завозить. Пунктом 1) никто не заморачивался, поскольку планы для Управления дивизионов давно утверждены. Пункт 2) наткнулся на тот очевидный факт, что во дворе Топ-книги и без этого стояли поддоны неразобранных возвратов с 1913 года. Попытки заняться перебросами товаров из магазина в магазин не дали ничего существенного, кроме утруски в пути и сложностей оформления данных операций. В результате были снижены объемы завозов в магазины и, как следствие, закупок у поставщиков. Дополнительным следствием стало снижение ассортимента в магазинах, что привело в конечном счете к резкому снижению продаж.
Я думаю, что допустил принципиальную ошибку, когда согласился на данные действия. Но вера в правильность стратегии Лямина (а до середины 2000-х не было оснований сомневаться в этом) и регулярный жесткий контроль с его стороны за работой по «недозавозу» привели к данному результату. В итоге, несмотря на экстенсивный рост продаж через открытие новых магазинов, финансовые результаты 2006 года были глубоко отрицательными. Согласно тому, что говорила Воронова на собрании акционеров (а не тому, что было опубликовано в разных финансовых меморандумах и прочих открытых документах), чистые убытки составили более 120 млн. рублей.
Ущербность политики недозавозов Лямин понял примерно в августе 2006 года. Примечательно, что на рабочей встрече он прямо обвинил непосредственно меня в потере контроля над товарными остатками. Началась обратная гонка. Резко было принято решение о значительном увеличении товарного остатка в сети. И тут все уперлось в логистику.
Новое руководство складов пришло из фармацевтического бизнеса. Получив распоряжение о снижении расходов и, увидев про то, что книг грузят мало, руководство тут же радикально сократило штат сборщиков. И когда через 2 месяца начался учебный сезон, выяснилось, что работать некому. Или это новое руководство не смотрело статистику прошлых 15 годов, или еще что – но факт остался фактом. Сказали сократить – сократили. Все, что приказано – сделано. Больше, чем то, что склад собирает по факту, он собирать не может. Кто виноват – конечно, Управление продуктов, которое не предоставило предварительных планов по отгрузке товаров со складов.
И пошло-поехало. Управление продуктов предоставляет планы – а они не в том разрезе. Предоставляют в разрезе – надо добавить еще несколько прогнозных показателей. Добавили – ну как же можно было собрать все, что Вы запланировали, если логистика не может увеличивать мощность сильнее, чем на 10% в месяц?! Ну не может она – вот такая есть. Надо, чтобы склад работал равномерно в течение всего года – обеспечьте, а иначе всегда будут либо задержки, либо простои (а в простоях виновато Управление продуктов – плохо спланировало, неравномерно – в понедельник много, а в среду мало).
Бред чудовищный. Управление логистики, сервисное подразделение, существующее для выполнения задач обслуживания коммерческой деятельности, само диктует всем правила, как должен и кому этот товар отгружаться. При этом никаких KPI по обязательствам самих логистов, кроме расходов, просто нет. Глава логистов – уникум по оправданиям. У него всегда с собой наготове график, из которого видно, что: а) склад работает в существующих нормах, б) если это не так, то известно, какое другое подразделение в этом виновато. А Лямин все это слушал и соглашался. По глупости или по вере, или потому что считал, что другой будет еще хуже - уже не поймешь.
Мог ли я что-то сделать в подобной ситуации? Возможно, хотя ситуация была уже значительно хуже, чем раньше. Лямин любил рассказывать, как он ставит на людях крестики – заметит что-то не то – поставит, заметит еще – поставит второй, а потом предпочитает избавиться. При этом поставленный крестик – это уже в следующий раз этого человека он особо внимательно слушать не будет, если напротив сидит другой - еще «чистенький» и с карт-бланшем.
Как говорят в Израиле, геморрой можно победить, но все время заставляют вести с ним переговоры…
В конце 2006 – начале 2007 года было уже сказано открыто, что во всех проблемах предприятия виноваты ассортименщики, которые не то заказывают. Лично Лямин провел семинар, на котором указал, что произведения З.Фрейда в розничной сети представлены неверно, особенно «Письма к невесте». Когда я провел анализ представленности в рознице (включая сравнение с конкурентами) по нескольким другим сериям/издательствам/авторам, и принес ему это на встречу, первая же его реакция была – откровенное возмущение. Он уже все крестики поставил, а тут приходит человек и доказывает обратное – это же безобразие полное!
В общем, когда на очередном собрании некая девушка с фамилией на «Ж» презентовала доклад, что основная причина плохих продаж в розничной сети – конечно же, ассортимент, а Лямин с радостью зааплодировал этому (в буквальном смысле), стало понятно, что адекватность здесь уже не живет. Малограмотная и агрессивная серость под крылом основного владельца – это не та организация, которую я создавал, на которую потратил 15 лет жизни, и в которой я хочу работать.
Заявление об уходе я написал в апреле, компанию покинул 21 мая 2007 года. Какое-то время находился в отпуске и думал, чем буду заниматься дальше. Естественно, сразу получил много предложений (в том числе и не от книжников), но спешить не хотел. Несколько месяцев я не исключал вариант того, что все же вернусь в компанию обратно – меня просили об этом много людей, в том числе и Таня Воронова. Но при всем уважении к этим людям, компанию определяет один человек, и он, похоже, был настолько лично уязвлен тем, что я с ним не согласился, да еще и открыто заявил об этом, что уже не пожелал сделать никакого встречного шага.
Недаром в детстве во дворе его били (по его же рассказам). Видимо, было за что.
