1. "Топ-книга" может привлечь кредит для прохождения оферты, и предварительная договоренность об этом есть.
2. "Топ-книга" не хочет закрывать этим кредитом оферту, потому что:
а) Деньги закончатся - а платить поставщикам нечем, а надо, иначе товара не дадут,
б) Иметь дело с десятком разных владельцев облигаций сейчас легче, чем с одним кредитором потом,
в) Кредит дорогой и не такой долгий, как хотелось бы.
3. "Топ-книга" будет настаивать, что денег нет, и пусть кредиторы-владельцы облигаций дают отсрочку и рассрочку. Тогда накопленные деньги плюс привлеченный кредит на меньшую сумму могут быть использованы для закрытия долгов и продолжения успешной работы.
4. "Топ-книга" вполне осознанно может допустить технический дефолт 17 декабря и продолжать настаивать на своем варианте с отсрочкой как единственном в такой ситуации. От технического дефолта до полного - время еще будет.
суббота, 13 декабря 2008 г.
воскресенье, 7 декабря 2008 г.
Придет ли большой песец из Сибири?
В последнее время много пишут о приближающемся конце света, который наступит 17 декабря, если Топ-книга не выплатит 1.5 млрд. рублей, взятых взаймы 2 года назад на развитие самой большой книжной сети. В результате гипотетического банкротства ритейлера ожидается цепная реакция банкротства издателей, так и не дождавшихся своих денег, резкое сокращение книжного рынка, обнищание народных масс и упадок культуры до уровня 1861 года.
Сразу скажу, что я лично не очень верю в ТК-дефолт по 3 причинам. Во-первых, в этом не заинтересована большая группа крупных издателей-кредиторов, которые иначе рискуют недосчитаться хорошей суммы денег, запланированной на 2009 год. Во-вторых, так удачно сложилось, что на дворе стоит кризис – и под его лозунгом, с учетом лоббирования, может быть принято политическое решение «сохранить отечественную культуру» и ее наиболее ценного - Сибирского представителя. И отечественная, и зарубежная практика показывает, что в этот период основным критерием на тему «кого спасать» является не показатели эффективности управления, а размеры и возможные «социальные последствия». И, в третьих, моя многолетняя практика работы в ТК говорит о том, что Топ-книге обычно просто везет, а исчерпался ли этот сосуд кармы – увидим совсем скоро.
Сейчас издателей можно разделить на 2 категории – «догоняющих» и «недогоняющих». «Недогоняющие» - это те, которые считают, что основная сейчас проблема на рынке – то, что ТК не платит, и как только им дадут деньги, они их раздадут всем издательствам, и жизнь после этого наладится.
А вот фиг вам (жилище индейцев).
Финансовые проблемы Топ-книги есть прямое следствие всей ее деятельности последних 2-3 лет, и экономический кризис здесь ВООБЩЕ не при чем. В январе 2006-го взяли 700 млн. на склады и магазины под некоторый %. В декабре 2006-го выяснилось, что мало, и взяли 1.5 млрд. под немного меньший %, в январе 2007-го загасили более дорогой кредит на более дешевый. То есть взяли реально те самые 1.5 млрд. руб., которые планировалось отдавать в конце 2010. Как их отдавать – было понятно. Расширение оборота до 400-500 млн. долларов, выход на три буквы (IPO), продажа стратегическому инвестору и т.д. И лишь самая малость - печальные финансовые показатели (причем такие нехорошие, что они остались внутри самой ТК; официально публиковалось, что все хорошо) помешали планам продажи компании-2008.
Итак, прошло 2 года, и выяснилось, что источников погашения долга – всего два. Неоплаты поставщикам (2 месяца не платим – половина недостающей суммы) и какие-то кредиты (либо увеличение % по облигациям). То есть своих денег на погашение хотя бы части суммы – нет в принципе. Они куда-то разошлись. По убыточным региональным складам, по ERP и SCM, которые успешно «повышают капитализацию», по бесприбыльным европейским магазинам. Все ушло в рост, в будущее. Все пожрал хомяк. И все это происходило ДО кризиса.
Итак, Топ-книге предоставляют кредит (Сбербанк, Раффайзен-банк,..). Оферта исполнена. А, собственно говоря, с какого места издатели надеются получить свои долги? Денег-то нет. Есть обычный денежный поток – откуда возьмутся деньги на ликвидацию двухмесячного дефицита? Да, текущие денежные поступления (все-таки декабрь, сезон, впереди еще 3 неплохих месяца) – наверное, текущие платежи начнутся, но ликвидация накопленного долга – крайне маловероятно. Будет ситуация по факту – новые поставки платим, старые – заморозим. Оплатим потом. Если будете возмущаться – вообще ничего не получите. Извольте и дальше разделять с нами трудности развития розничной сети.
А потом наступит весна и летнее снижение продаж…
А «догоняющие» издатели знают другое – что основная проблема – это не Топ-книга, а реальный спад продаж, падение потребительского спроса, и это по факту может за полгода закрыть не одну сотню книжных магазинов.
Когда практически одномоментно выручка падает на 20-30%, магазин сразу уходит в минус. Когда магазин уходит в минус – кассовый разрыв покрывается за счет оплат поставщикам. Сокращение штатов проблему полностью не решает. Основные расходы – в аренде. Аренду можно и нужно сокращать, но это – время. Арендодатели будут кочевряжиться, оттягивать момент, и массово посыпятся только на следующий год. Переезд в другое помещение – тоже время и деньги. Кроме того, никто не ожидал не только глубины кризиса, но и его влияние на продажи. Все помнят, что в 1998 книги только выиграли при девальвации – но тогда еще был ненасыщенный рынок. Таким образом, от момента падения спроса до момента приведения арендных расходов в нужные рамки (еще бы угадать эти рамки) может пройти несколько месяцев, и все это время магазин будет в убытке, и будет решать этот вопрос за счет поставщика – поскольку, если не накопил жировых запасов за предшествующее время, то других источников, извините, нет и не будет. Отсюда следствие – даже падение продаж на 15-20% реально приведет к тому, что возвраты денег издателям за товар могут снизиться в разы, и это может продлиться несколько месяцев.
Но все плохое кончается. Кто не сумел сократить расходы – тот вымер, кто сумел – вышел вновь на прибыль, а заодно и пережил конкурента. Потерянный оборот начинает возмещаться, платить реально снова можно и нужно. Но это все окончательно произойдет не раньше осени 2009.
Предположим маловероятное – Топ-книга объявляет дефолт. Еще месяц ищутся деньги, дефолт из технического становится окончательным, кредиторы подают в суд (и самыми активными будут вообще не издатели, а финансовые структуры), начинается бодяга с учетом активов-пассивов и т.д. И что значит с точки зрения книжного рынка?
Те издатели, которым ТК должна сильно много, будут у раздачи первыми (ну, вторыми – после банков). Им что-то перепадет, что – зависит от умения.
Те, издатели, которым ТК должна относительно мало (не относительно размера издателя, а относительно долга) – получат сильно мало, если что-то вообще получат.
Уважаемые люди говорят, что потеря магазинов ТК означает потерю большого и невосполнимого участка книжного рынка, особенно для мелких издателей. Позволю себе с этим не согласиться.
Мелких издателей ТК отпнула уже давно. Новые менеджеры - логисты-фармацевты и категорийщики по продаже «кириешек» уже соптимизировали ассортимент, освободив склад от «слабо продаваемых позиций». Рабочий ассортимент Новосибирского склада (не тот, который вместе с возвратами из магазинов, а тот, на который постоянно идут закупки) сократился по сравнению с началом 2005 года в 2 (два) раза.
Все продажи магазинов ТК в городах с населением от 100 000 человек заместятся минимум на 70% в течение полугода местными независимыми магазинами, региональными и федеральными сетями. Теми, чей бизнес был, возможно, более сдержан, но и более эффективен. «Интерсервис», «Мирс», «Продалитъ», «Чакона», «Когорта», «Сибверк» и многие другие имеют сейчас больше прав на дальнейший бизнес. Кроме того, есть еще интернет.
Реальные потери будут в малых городах, если кроме магазина «Книгомир» там не было ничего. Эти объемы заместятся не ранее, чем через 2 года.
Если бизнес развивается так, что более эффективные игроки заменяются менее эффективными – проблема будет у всего бизнеса. Топ-книга была самой эффективной примерно до 2004-05 года. Сейчас это совсем наоборот.
И последний риторический вопрос «Что делать?».
Напоминаю, что, по моему мнению, Топ-книга пройдет оферту, и следующие проблемы там будут ровно тогда, когда все же придется отдавать деньги вновь – но до этого времени еще очень долго.
Ответ простой: не надо надеяться на Топ-книгу. Надо слезть с этой иглы и научиться жить без нее. У издателя есть интерес отдать Топ-книге 100 книг по 100 рублей и ожидать, что Топ-книга продаст 90 из них за полгода пусть по 200-250 рублей, и вернет деньги. А интерес Топ-книги – продать 40 книг по 400 рублей, а остальное вернуть издателю как «не пользующееся спросом». С точки зрения издателя – это некий саботаж, планомерное снижение тиража в 2 раза. Но в этом варианте у Топ-книги денег – больше, и именно этот вариант будет ею выбран.
Поделите те суммы, на которые ТК продает Ваши книги, и поделите это примерно на 1 000 (600 магазинов, несколько сотен точек в супермаркетах плюс опт). Получившийся пшик - и есть эффективность 1 магазина ТК относительно Вашего ассортимента.
Работайте с теми, кто реально продает Ваши книги. И помните, что не все то - лебедь, что над водой торчит.
Сразу скажу, что я лично не очень верю в ТК-дефолт по 3 причинам. Во-первых, в этом не заинтересована большая группа крупных издателей-кредиторов, которые иначе рискуют недосчитаться хорошей суммы денег, запланированной на 2009 год. Во-вторых, так удачно сложилось, что на дворе стоит кризис – и под его лозунгом, с учетом лоббирования, может быть принято политическое решение «сохранить отечественную культуру» и ее наиболее ценного - Сибирского представителя. И отечественная, и зарубежная практика показывает, что в этот период основным критерием на тему «кого спасать» является не показатели эффективности управления, а размеры и возможные «социальные последствия». И, в третьих, моя многолетняя практика работы в ТК говорит о том, что Топ-книге обычно просто везет, а исчерпался ли этот сосуд кармы – увидим совсем скоро.
Сейчас издателей можно разделить на 2 категории – «догоняющих» и «недогоняющих». «Недогоняющие» - это те, которые считают, что основная сейчас проблема на рынке – то, что ТК не платит, и как только им дадут деньги, они их раздадут всем издательствам, и жизнь после этого наладится.
А вот фиг вам (жилище индейцев).
Финансовые проблемы Топ-книги есть прямое следствие всей ее деятельности последних 2-3 лет, и экономический кризис здесь ВООБЩЕ не при чем. В январе 2006-го взяли 700 млн. на склады и магазины под некоторый %. В декабре 2006-го выяснилось, что мало, и взяли 1.5 млрд. под немного меньший %, в январе 2007-го загасили более дорогой кредит на более дешевый. То есть взяли реально те самые 1.5 млрд. руб., которые планировалось отдавать в конце 2010. Как их отдавать – было понятно. Расширение оборота до 400-500 млн. долларов, выход на три буквы (IPO), продажа стратегическому инвестору и т.д. И лишь самая малость - печальные финансовые показатели (причем такие нехорошие, что они остались внутри самой ТК; официально публиковалось, что все хорошо) помешали планам продажи компании-2008.
Итак, прошло 2 года, и выяснилось, что источников погашения долга – всего два. Неоплаты поставщикам (2 месяца не платим – половина недостающей суммы) и какие-то кредиты (либо увеличение % по облигациям). То есть своих денег на погашение хотя бы части суммы – нет в принципе. Они куда-то разошлись. По убыточным региональным складам, по ERP и SCM, которые успешно «повышают капитализацию», по бесприбыльным европейским магазинам. Все ушло в рост, в будущее. Все пожрал хомяк. И все это происходило ДО кризиса.
Итак, Топ-книге предоставляют кредит (Сбербанк, Раффайзен-банк,..). Оферта исполнена. А, собственно говоря, с какого места издатели надеются получить свои долги? Денег-то нет. Есть обычный денежный поток – откуда возьмутся деньги на ликвидацию двухмесячного дефицита? Да, текущие денежные поступления (все-таки декабрь, сезон, впереди еще 3 неплохих месяца) – наверное, текущие платежи начнутся, но ликвидация накопленного долга – крайне маловероятно. Будет ситуация по факту – новые поставки платим, старые – заморозим. Оплатим потом. Если будете возмущаться – вообще ничего не получите. Извольте и дальше разделять с нами трудности развития розничной сети.
А потом наступит весна и летнее снижение продаж…
А «догоняющие» издатели знают другое – что основная проблема – это не Топ-книга, а реальный спад продаж, падение потребительского спроса, и это по факту может за полгода закрыть не одну сотню книжных магазинов.
Когда практически одномоментно выручка падает на 20-30%, магазин сразу уходит в минус. Когда магазин уходит в минус – кассовый разрыв покрывается за счет оплат поставщикам. Сокращение штатов проблему полностью не решает. Основные расходы – в аренде. Аренду можно и нужно сокращать, но это – время. Арендодатели будут кочевряжиться, оттягивать момент, и массово посыпятся только на следующий год. Переезд в другое помещение – тоже время и деньги. Кроме того, никто не ожидал не только глубины кризиса, но и его влияние на продажи. Все помнят, что в 1998 книги только выиграли при девальвации – но тогда еще был ненасыщенный рынок. Таким образом, от момента падения спроса до момента приведения арендных расходов в нужные рамки (еще бы угадать эти рамки) может пройти несколько месяцев, и все это время магазин будет в убытке, и будет решать этот вопрос за счет поставщика – поскольку, если не накопил жировых запасов за предшествующее время, то других источников, извините, нет и не будет. Отсюда следствие – даже падение продаж на 15-20% реально приведет к тому, что возвраты денег издателям за товар могут снизиться в разы, и это может продлиться несколько месяцев.
Но все плохое кончается. Кто не сумел сократить расходы – тот вымер, кто сумел – вышел вновь на прибыль, а заодно и пережил конкурента. Потерянный оборот начинает возмещаться, платить реально снова можно и нужно. Но это все окончательно произойдет не раньше осени 2009.
Предположим маловероятное – Топ-книга объявляет дефолт. Еще месяц ищутся деньги, дефолт из технического становится окончательным, кредиторы подают в суд (и самыми активными будут вообще не издатели, а финансовые структуры), начинается бодяга с учетом активов-пассивов и т.д. И что значит с точки зрения книжного рынка?
Те издатели, которым ТК должна сильно много, будут у раздачи первыми (ну, вторыми – после банков). Им что-то перепадет, что – зависит от умения.
Те, издатели, которым ТК должна относительно мало (не относительно размера издателя, а относительно долга) – получат сильно мало, если что-то вообще получат.
Уважаемые люди говорят, что потеря магазинов ТК означает потерю большого и невосполнимого участка книжного рынка, особенно для мелких издателей. Позволю себе с этим не согласиться.
Мелких издателей ТК отпнула уже давно. Новые менеджеры - логисты-фармацевты и категорийщики по продаже «кириешек» уже соптимизировали ассортимент, освободив склад от «слабо продаваемых позиций». Рабочий ассортимент Новосибирского склада (не тот, который вместе с возвратами из магазинов, а тот, на который постоянно идут закупки) сократился по сравнению с началом 2005 года в 2 (два) раза.
Все продажи магазинов ТК в городах с населением от 100 000 человек заместятся минимум на 70% в течение полугода местными независимыми магазинами, региональными и федеральными сетями. Теми, чей бизнес был, возможно, более сдержан, но и более эффективен. «Интерсервис», «Мирс», «Продалитъ», «Чакона», «Когорта», «Сибверк» и многие другие имеют сейчас больше прав на дальнейший бизнес. Кроме того, есть еще интернет.
Реальные потери будут в малых городах, если кроме магазина «Книгомир» там не было ничего. Эти объемы заместятся не ранее, чем через 2 года.
Если бизнес развивается так, что более эффективные игроки заменяются менее эффективными – проблема будет у всего бизнеса. Топ-книга была самой эффективной примерно до 2004-05 года. Сейчас это совсем наоборот.
И последний риторический вопрос «Что делать?».
Напоминаю, что, по моему мнению, Топ-книга пройдет оферту, и следующие проблемы там будут ровно тогда, когда все же придется отдавать деньги вновь – но до этого времени еще очень долго.
Ответ простой: не надо надеяться на Топ-книгу. Надо слезть с этой иглы и научиться жить без нее. У издателя есть интерес отдать Топ-книге 100 книг по 100 рублей и ожидать, что Топ-книга продаст 90 из них за полгода пусть по 200-250 рублей, и вернет деньги. А интерес Топ-книги – продать 40 книг по 400 рублей, а остальное вернуть издателю как «не пользующееся спросом». С точки зрения издателя – это некий саботаж, планомерное снижение тиража в 2 раза. Но в этом варианте у Топ-книги денег – больше, и именно этот вариант будет ею выбран.
Поделите те суммы, на которые ТК продает Ваши книги, и поделите это примерно на 1 000 (600 магазинов, несколько сотен точек в супермаркетах плюс опт). Получившийся пшик - и есть эффективность 1 магазина ТК относительно Вашего ассортимента.
Работайте с теми, кто реально продает Ваши книги. И помните, что не все то - лебедь, что над водой торчит.
понедельник, 1 сентября 2008 г.
Осень 2007 - зима 2008, как мы расстались
Итак, я решил окончательно покинуть «Топ-книгу». При этом я понимал тот факт, что, скорее всего, потеряю много денег – компания медленно и с проблемами, все же шла к капитализации, а тот факт, что компания убыточна, далеко не всегда останавливает инвесторов. Важнее то, что она – лидер рынка, а если половина магазинов в минусе - ну их же можно будет закрыть, и останутся те, которые в плюсе, кэш идет. По законам, надо было соглашаться занять какую-нибудь мирную «описательную» должность в компании, работать «местным советчиком по ассортименту», дождаться через пару-тройку лет выхода на IPO и пойти на пенсию читать книжки. Но сделать это мне было бы стыдно. У меня есть мое любимое дело – книжный ассортимент. Это дело, которым я занимался всю свою сознательную жизнь, и которое я не собираюсь бросать. Всегда получал огромное удовольствие от того, что заказывал какого-то необычного издателя, книги которого кроме меня (тогда еще - Топ-книги) никто сюда не привезет, а он ведь очень интересные! До сих пор у меня лежит файлик «Нужны» - книги и издатели из списков сигнальных экземпляров «Книжного обозрения» за два года, которые хотелось привезти, но уже не успел… Если Топ-книге это не нужно, то это их выбор, но почему я-то должен повесить перчатки на гвоздь? В конце концов, пусть я лучше попробую залезть на вершину и сорвусь, чем потом напишут на памятнике «Он хотел сделать хорошее дело, но его попросили этого не делать». Даже потеряв все деньги, с голода я не помру – вот звали работать третьей головой дракона в одно уважаемую организацию…
Кроме того, есть люди, с которыми я работал. Многих из них на работу брал сам, многих чему-то учил, что-то рассказывал. Меня спрашивали, когда же, наконец, можно будет снова вместе работать? Не знаю, для кого как, а для меня это тоже важно.
Чем заниматься – выбор был, вопрос только был в том, с какими деньгами я покину компанию. Наиболее предпочтительный вариант для меня был примерно следующий: а) 1 (один) книжный магазин для того, чтобы самому завезти все то, что хочется и продавать так, как хочется, б) «Сибирское университетское издательство», долю в котором я хотел бы забрать с собой – мне нравилось и само издательство, и коллектив, и то, как они подходили к изданию книг, в) интернет-проект про то, какие книги есть и можно порекомендовать к чтению, г) и еще, возможно, чисто как инвестор в 2-3 небольших проектах, как-то связанных с литературой или кино. Без глобализма и рукомашества.
Как полагается, жизнь внесла коррективы.
Я не буду (сейчас) подобно рассказывать о том, каким образом мы договаривались о финансовых условиях выхода. Могу сказать, что это получилось, конечно, в разы меньше рыночной стоимости моей доли, но компромисс был найден 28 (или 29) декабря 2007 года. В тот вечер мы проговорили и записали на бумаге 3 ключевых тезиса, что я получаю: а) некоторую (относительно небольшая) сумма денег сразу, б) долю в «Сибирском университетском изд-ве», в) некоторый процент от суммы продажи моих 10% в ООО «Топ-книга» третьему лицу в некоторый срок.
Лямин задал мне вопрос, можем ли мы, несмотря на наши неприятные личные отношения, доверять друг другу в этом решении, и не привлекать юристов для того, чтобы пытаться абсолютно досконально прописать все правила, возможности и уловки. Еще он сказал, что он стремится расставаться с людьми по крайней мере не врагами.
В начале января я подписал документы о продаже доли за некую стоимость и начал получать деньги по варианту а). Сначала я хотел их получить в декабре, но Таня буквально умоляла меня перенести эту сумму на январь, иначе Топ-книга останется без премии (или зарплаты) к Новому году. Я согласился.
Сразу после Нового года я взял на работу тех семерых человек, с которыми хотел работать. Практически на следующий день мне сообщили, что Лямин отказывается выполнять оставшиеся 2 тезиса, потому что «обстоятельства изменились».
Говорил ли я, что буду делать книжный магазин? Один раз говорил, но это никого не заинтересовало. Обсуждали ли мы какие-то ограничения на мою деятельность в будущем? Нет, не обсуждали. Я и так уже почти год ничем особенным не занимался и свое «отсидел».
Таким образом, все это я понимаю очень просто – Лямин просто по природе не держит своего слова. Точнее, он его держит только тогда, когда он этого хочет сам. Если может, но не хочет – он отменит любое решение, и найдет спокойное для себя оправдание: «обстоятельства изменились».
Был ли он таким раньше или стал постепенно? Скорее, второе. Обстоятельства изменились.
Считает ли он, что сделал что-то не то? Вряд ли. Обычно он молчит. Но когда я несколько раз позже общался с Таней, она (и от его имени тоже) абсолютно уверена, что их решение совершенно правильное и честное, потому что «нельзя в соглашении прописать все вплоть до того, что нельзя гадить на улице, а ты именно это и начал делать». Для Тани «Топ-книга» – это такой любимый ребенок, и любой, кто ему хоть чем-то составляет угрозу – злейший и бессовестный враг. А Гере удобно за этой аргументацией. Доля продана г-ну Щебетову по рыночной цене, личный доход для Лямина до конца жизни с перепродажи моих 10% есть, можно даже и не шуметь.
Таким образом, обстоятельства изменились и у меня. Не один магазин для души, а розничный книжный бизнес, чтобы заработать деньги через 5-7 лет. Не 1000 и не 100 магазинов – но столько, сколько смогу сделать лучшими. И начать надо у себя, в Новосибирске – чтобы люди узнали, какие книжные магазины бывают еще. И нужен инвестор, потому что один я уже не потяну по деньгам. И нужно уже не семь человек забирать из Топ-книги, а больше.
Таким образом, возник не только «BOOK-LOOK», но и «Плиний Старший», и маленькая «BOOK`ля», и все заверте..
Сейчас мне говорят, что на каждый вложенный в дело мой миллион рублей, якобы, Топ-книга теряет четыре миллиона. Если это так, то Лямин потерял уже в 2 раза больше той суммы, которую я должен был получить по варианту в).
Но главное – Гера с самого старта реально хотел сделать «любимый и интересный» книжный магазин в Новосибирске. А теперь он есть – но он мой. Он еще не прибылен, хотя близок к этому. Никто не дает гарантии, что «BOOK-LOOK» и «Плиний Старший» выживут. Но мы будем все делать для этого.
Поэтому на этом можно финишировать. Думаю, это все-таки был мой последний пост с упоминанием Лямина.
Кроме того, есть люди, с которыми я работал. Многих из них на работу брал сам, многих чему-то учил, что-то рассказывал. Меня спрашивали, когда же, наконец, можно будет снова вместе работать? Не знаю, для кого как, а для меня это тоже важно.
Чем заниматься – выбор был, вопрос только был в том, с какими деньгами я покину компанию. Наиболее предпочтительный вариант для меня был примерно следующий: а) 1 (один) книжный магазин для того, чтобы самому завезти все то, что хочется и продавать так, как хочется, б) «Сибирское университетское издательство», долю в котором я хотел бы забрать с собой – мне нравилось и само издательство, и коллектив, и то, как они подходили к изданию книг, в) интернет-проект про то, какие книги есть и можно порекомендовать к чтению, г) и еще, возможно, чисто как инвестор в 2-3 небольших проектах, как-то связанных с литературой или кино. Без глобализма и рукомашества.
Как полагается, жизнь внесла коррективы.
Я не буду (сейчас) подобно рассказывать о том, каким образом мы договаривались о финансовых условиях выхода. Могу сказать, что это получилось, конечно, в разы меньше рыночной стоимости моей доли, но компромисс был найден 28 (или 29) декабря 2007 года. В тот вечер мы проговорили и записали на бумаге 3 ключевых тезиса, что я получаю: а) некоторую (относительно небольшая) сумма денег сразу, б) долю в «Сибирском университетском изд-ве», в) некоторый процент от суммы продажи моих 10% в ООО «Топ-книга» третьему лицу в некоторый срок.
Лямин задал мне вопрос, можем ли мы, несмотря на наши неприятные личные отношения, доверять друг другу в этом решении, и не привлекать юристов для того, чтобы пытаться абсолютно досконально прописать все правила, возможности и уловки. Еще он сказал, что он стремится расставаться с людьми по крайней мере не врагами.
В начале января я подписал документы о продаже доли за некую стоимость и начал получать деньги по варианту а). Сначала я хотел их получить в декабре, но Таня буквально умоляла меня перенести эту сумму на январь, иначе Топ-книга останется без премии (или зарплаты) к Новому году. Я согласился.
Сразу после Нового года я взял на работу тех семерых человек, с которыми хотел работать. Практически на следующий день мне сообщили, что Лямин отказывается выполнять оставшиеся 2 тезиса, потому что «обстоятельства изменились».
Говорил ли я, что буду делать книжный магазин? Один раз говорил, но это никого не заинтересовало. Обсуждали ли мы какие-то ограничения на мою деятельность в будущем? Нет, не обсуждали. Я и так уже почти год ничем особенным не занимался и свое «отсидел».
Таким образом, все это я понимаю очень просто – Лямин просто по природе не держит своего слова. Точнее, он его держит только тогда, когда он этого хочет сам. Если может, но не хочет – он отменит любое решение, и найдет спокойное для себя оправдание: «обстоятельства изменились».
Был ли он таким раньше или стал постепенно? Скорее, второе. Обстоятельства изменились.
Считает ли он, что сделал что-то не то? Вряд ли. Обычно он молчит. Но когда я несколько раз позже общался с Таней, она (и от его имени тоже) абсолютно уверена, что их решение совершенно правильное и честное, потому что «нельзя в соглашении прописать все вплоть до того, что нельзя гадить на улице, а ты именно это и начал делать». Для Тани «Топ-книга» – это такой любимый ребенок, и любой, кто ему хоть чем-то составляет угрозу – злейший и бессовестный враг. А Гере удобно за этой аргументацией. Доля продана г-ну Щебетову по рыночной цене, личный доход для Лямина до конца жизни с перепродажи моих 10% есть, можно даже и не шуметь.
Таким образом, обстоятельства изменились и у меня. Не один магазин для души, а розничный книжный бизнес, чтобы заработать деньги через 5-7 лет. Не 1000 и не 100 магазинов – но столько, сколько смогу сделать лучшими. И начать надо у себя, в Новосибирске – чтобы люди узнали, какие книжные магазины бывают еще. И нужен инвестор, потому что один я уже не потяну по деньгам. И нужно уже не семь человек забирать из Топ-книги, а больше.
Таким образом, возник не только «BOOK-LOOK», но и «Плиний Старший», и маленькая «BOOK`ля», и все заверте..
Сейчас мне говорят, что на каждый вложенный в дело мой миллион рублей, якобы, Топ-книга теряет четыре миллиона. Если это так, то Лямин потерял уже в 2 раза больше той суммы, которую я должен был получить по варианту в).
Но главное – Гера с самого старта реально хотел сделать «любимый и интересный» книжный магазин в Новосибирске. А теперь он есть – но он мой. Он еще не прибылен, хотя близок к этому. Никто не дает гарантии, что «BOOK-LOOK» и «Плиний Старший» выживут. Но мы будем все делать для этого.
Поэтому на этом можно финишировать. Думаю, это все-таки был мой последний пост с упоминанием Лямина.
Лето 2006 - весна 2007, мой уход из Топ-книги.
Я думаю, можно уже немного более подробно рассказать про мотивы моего ухода из Топ-книги, как и почему это происходило, и как после этого решались финансовые вопросы. История столь же типичная, сколь и не очень приятная, особой морали не имеет, скорее, описание того, как оно было. Пишу все это сейчас с основной целью - записать и освободиться от этого. Вопросы, комментарии, просьбы об уточнениях и разъяснениях - прочитаю, но не уверен, что отвечу.
Небольшое вступление про структуру Топ-книги. В конце 90-х начале 2000-х годов сложилась примерно следующая картинка. Был ассортиментный отдел (сокращенно АССО), который общался с поставщиками, заказывал книжки и формировал тем самым ассортимент склада (тогда еще одного). Этим отделом руководил я. Был отдел продаж, который торговал книжками оптом. Был рознично-ассортиментный отдел (РАО), который распределял книжки со склада в магазины. Еще была отдельно взятая функция ценообразования, которой занимался сначала лично Лямин, потом лично Касьянова, потом возник отдел ценообразования. Сопутствующие продукты – канцтовары, пресса, игрушки, открытки были частично в АССО/РАО, частично – в своих собственных отделах. Все это вместе называлось коммерческим департаментом, и им руководила Люба Касьянова. Можно еще добавить, что по мере появления новых складов из АССО выделился отдел закупочной логистики (ОЗЛ), и часть менеджеров стали заниматься только пополнением ассортимента (старинками), а другая часть – новинками, спецзавозами, поставщиками и ассортиментной политикой в целом.
Как полагается, отдел оптовых продаж говорил, что на складе нет хороших книжек, а что появляется – тут же уходит в магазины, менеджеры РАО – что все хорошее тут же резервирует оптовый отдел, менеджеры АССО – что все, чего нужно и не хватает, нет и у издателей, а в магазины тоже завозят не совсем то, что надо – в общем, нормальный рабочий процесс, для управления которым заводились разные KPI вроде «неудовлетворенного спроса», и даже по ним реально работали.
В середине 2005 года закупки и распределение всех продуктов объединили в Управление продуктов, еще были созданы Управление дивизионов (непосредственное управление торговыми объектами), Управление оптовых продаж (оно выделилось откуда-то чуть позже) и Управление форматов, функции которого были неясны (кроме очевидных подразделений по PR, рекламе и т.д., там еще набрали кучу людей, основной функцией которых было мешать работать всем остальным, борясь за соблюдение написанных ими же различных многочисленных документов, вплоть до собственной ассортиментной политики).
Работать стало тяжелее, потому что на вопрос типа «Кто отвечает за продажи открыток в магазине формата «Книгомир» в г. Новокузнецке?» можно было получить минимум 3 варианта ответа.
В 2006 сменилось руководство в Управлении логистики, и мы узнали, кто же реально максимальным образом влияет на эти самые продажи. Это оказались склады.
Параллельно с этим, подведя итоги 2005 года и не обнаружив прибыли, Лямин предпринял ряд действий, направленных на снижение расходов. Среди прочих, были два: Управлению продуктов - в кратчайшие сроки улучшить оборачиваемость товаров в розничной сети, Управлению логистики – уменьшить долю логистических расходов в объеме продаж.
Как известно, улучшить оборачиваемость товаров в розничной сети можно тремя способами: 1) больше продавать, 2) больше возвращать и 3) меньше завозить. Пунктом 1) никто не заморачивался, поскольку планы для Управления дивизионов давно утверждены. Пункт 2) наткнулся на тот очевидный факт, что во дворе Топ-книги и без этого стояли поддоны неразобранных возвратов с 1913 года. Попытки заняться перебросами товаров из магазина в магазин не дали ничего существенного, кроме утруски в пути и сложностей оформления данных операций. В результате были снижены объемы завозов в магазины и, как следствие, закупок у поставщиков. Дополнительным следствием стало снижение ассортимента в магазинах, что привело в конечном счете к резкому снижению продаж.
Я думаю, что допустил принципиальную ошибку, когда согласился на данные действия. Но вера в правильность стратегии Лямина (а до середины 2000-х не было оснований сомневаться в этом) и регулярный жесткий контроль с его стороны за работой по «недозавозу» привели к данному результату. В итоге, несмотря на экстенсивный рост продаж через открытие новых магазинов, финансовые результаты 2006 года были глубоко отрицательными. Согласно тому, что говорила Воронова на собрании акционеров (а не тому, что было опубликовано в разных финансовых меморандумах и прочих открытых документах), чистые убытки составили более 120 млн. рублей.
Ущербность политики недозавозов Лямин понял примерно в августе 2006 года. Примечательно, что на рабочей встрече он прямо обвинил непосредственно меня в потере контроля над товарными остатками. Началась обратная гонка. Резко было принято решение о значительном увеличении товарного остатка в сети. И тут все уперлось в логистику.
Новое руководство складов пришло из фармацевтического бизнеса. Получив распоряжение о снижении расходов и, увидев про то, что книг грузят мало, руководство тут же радикально сократило штат сборщиков. И когда через 2 месяца начался учебный сезон, выяснилось, что работать некому. Или это новое руководство не смотрело статистику прошлых 15 годов, или еще что – но факт остался фактом. Сказали сократить – сократили. Все, что приказано – сделано. Больше, чем то, что склад собирает по факту, он собирать не может. Кто виноват – конечно, Управление продуктов, которое не предоставило предварительных планов по отгрузке товаров со складов.
И пошло-поехало. Управление продуктов предоставляет планы – а они не в том разрезе. Предоставляют в разрезе – надо добавить еще несколько прогнозных показателей. Добавили – ну как же можно было собрать все, что Вы запланировали, если логистика не может увеличивать мощность сильнее, чем на 10% в месяц?! Ну не может она – вот такая есть. Надо, чтобы склад работал равномерно в течение всего года – обеспечьте, а иначе всегда будут либо задержки, либо простои (а в простоях виновато Управление продуктов – плохо спланировало, неравномерно – в понедельник много, а в среду мало).
Бред чудовищный. Управление логистики, сервисное подразделение, существующее для выполнения задач обслуживания коммерческой деятельности, само диктует всем правила, как должен и кому этот товар отгружаться. При этом никаких KPI по обязательствам самих логистов, кроме расходов, просто нет. Глава логистов – уникум по оправданиям. У него всегда с собой наготове график, из которого видно, что: а) склад работает в существующих нормах, б) если это не так, то известно, какое другое подразделение в этом виновато. А Лямин все это слушал и соглашался. По глупости или по вере, или потому что считал, что другой будет еще хуже - уже не поймешь.
Мог ли я что-то сделать в подобной ситуации? Возможно, хотя ситуация была уже значительно хуже, чем раньше. Лямин любил рассказывать, как он ставит на людях крестики – заметит что-то не то – поставит, заметит еще – поставит второй, а потом предпочитает избавиться. При этом поставленный крестик – это уже в следующий раз этого человека он особо внимательно слушать не будет, если напротив сидит другой - еще «чистенький» и с карт-бланшем.
Как говорят в Израиле, геморрой можно победить, но все время заставляют вести с ним переговоры…
В конце 2006 – начале 2007 года было уже сказано открыто, что во всех проблемах предприятия виноваты ассортименщики, которые не то заказывают. Лично Лямин провел семинар, на котором указал, что произведения З.Фрейда в розничной сети представлены неверно, особенно «Письма к невесте». Когда я провел анализ представленности в рознице (включая сравнение с конкурентами) по нескольким другим сериям/издательствам/авторам, и принес ему это на встречу, первая же его реакция была – откровенное возмущение. Он уже все крестики поставил, а тут приходит человек и доказывает обратное – это же безобразие полное!
В общем, когда на очередном собрании некая девушка с фамилией на «Ж» презентовала доклад, что основная причина плохих продаж в розничной сети – конечно же, ассортимент, а Лямин с радостью зааплодировал этому (в буквальном смысле), стало понятно, что адекватность здесь уже не живет. Малограмотная и агрессивная серость под крылом основного владельца – это не та организация, которую я создавал, на которую потратил 15 лет жизни, и в которой я хочу работать.
Заявление об уходе я написал в апреле, компанию покинул 21 мая 2007 года. Какое-то время находился в отпуске и думал, чем буду заниматься дальше. Естественно, сразу получил много предложений (в том числе и не от книжников), но спешить не хотел. Несколько месяцев я не исключал вариант того, что все же вернусь в компанию обратно – меня просили об этом много людей, в том числе и Таня Воронова. Но при всем уважении к этим людям, компанию определяет один человек, и он, похоже, был настолько лично уязвлен тем, что я с ним не согласился, да еще и открыто заявил об этом, что уже не пожелал сделать никакого встречного шага.
Недаром в детстве во дворе его били (по его же рассказам). Видимо, было за что.
Небольшое вступление про структуру Топ-книги. В конце 90-х начале 2000-х годов сложилась примерно следующая картинка. Был ассортиментный отдел (сокращенно АССО), который общался с поставщиками, заказывал книжки и формировал тем самым ассортимент склада (тогда еще одного). Этим отделом руководил я. Был отдел продаж, который торговал книжками оптом. Был рознично-ассортиментный отдел (РАО), который распределял книжки со склада в магазины. Еще была отдельно взятая функция ценообразования, которой занимался сначала лично Лямин, потом лично Касьянова, потом возник отдел ценообразования. Сопутствующие продукты – канцтовары, пресса, игрушки, открытки были частично в АССО/РАО, частично – в своих собственных отделах. Все это вместе называлось коммерческим департаментом, и им руководила Люба Касьянова. Можно еще добавить, что по мере появления новых складов из АССО выделился отдел закупочной логистики (ОЗЛ), и часть менеджеров стали заниматься только пополнением ассортимента (старинками), а другая часть – новинками, спецзавозами, поставщиками и ассортиментной политикой в целом.
Как полагается, отдел оптовых продаж говорил, что на складе нет хороших книжек, а что появляется – тут же уходит в магазины, менеджеры РАО – что все хорошее тут же резервирует оптовый отдел, менеджеры АССО – что все, чего нужно и не хватает, нет и у издателей, а в магазины тоже завозят не совсем то, что надо – в общем, нормальный рабочий процесс, для управления которым заводились разные KPI вроде «неудовлетворенного спроса», и даже по ним реально работали.
В середине 2005 года закупки и распределение всех продуктов объединили в Управление продуктов, еще были созданы Управление дивизионов (непосредственное управление торговыми объектами), Управление оптовых продаж (оно выделилось откуда-то чуть позже) и Управление форматов, функции которого были неясны (кроме очевидных подразделений по PR, рекламе и т.д., там еще набрали кучу людей, основной функцией которых было мешать работать всем остальным, борясь за соблюдение написанных ими же различных многочисленных документов, вплоть до собственной ассортиментной политики).
Работать стало тяжелее, потому что на вопрос типа «Кто отвечает за продажи открыток в магазине формата «Книгомир» в г. Новокузнецке?» можно было получить минимум 3 варианта ответа.
В 2006 сменилось руководство в Управлении логистики, и мы узнали, кто же реально максимальным образом влияет на эти самые продажи. Это оказались склады.
Параллельно с этим, подведя итоги 2005 года и не обнаружив прибыли, Лямин предпринял ряд действий, направленных на снижение расходов. Среди прочих, были два: Управлению продуктов - в кратчайшие сроки улучшить оборачиваемость товаров в розничной сети, Управлению логистики – уменьшить долю логистических расходов в объеме продаж.
Как известно, улучшить оборачиваемость товаров в розничной сети можно тремя способами: 1) больше продавать, 2) больше возвращать и 3) меньше завозить. Пунктом 1) никто не заморачивался, поскольку планы для Управления дивизионов давно утверждены. Пункт 2) наткнулся на тот очевидный факт, что во дворе Топ-книги и без этого стояли поддоны неразобранных возвратов с 1913 года. Попытки заняться перебросами товаров из магазина в магазин не дали ничего существенного, кроме утруски в пути и сложностей оформления данных операций. В результате были снижены объемы завозов в магазины и, как следствие, закупок у поставщиков. Дополнительным следствием стало снижение ассортимента в магазинах, что привело в конечном счете к резкому снижению продаж.
Я думаю, что допустил принципиальную ошибку, когда согласился на данные действия. Но вера в правильность стратегии Лямина (а до середины 2000-х не было оснований сомневаться в этом) и регулярный жесткий контроль с его стороны за работой по «недозавозу» привели к данному результату. В итоге, несмотря на экстенсивный рост продаж через открытие новых магазинов, финансовые результаты 2006 года были глубоко отрицательными. Согласно тому, что говорила Воронова на собрании акционеров (а не тому, что было опубликовано в разных финансовых меморандумах и прочих открытых документах), чистые убытки составили более 120 млн. рублей.
Ущербность политики недозавозов Лямин понял примерно в августе 2006 года. Примечательно, что на рабочей встрече он прямо обвинил непосредственно меня в потере контроля над товарными остатками. Началась обратная гонка. Резко было принято решение о значительном увеличении товарного остатка в сети. И тут все уперлось в логистику.
Новое руководство складов пришло из фармацевтического бизнеса. Получив распоряжение о снижении расходов и, увидев про то, что книг грузят мало, руководство тут же радикально сократило штат сборщиков. И когда через 2 месяца начался учебный сезон, выяснилось, что работать некому. Или это новое руководство не смотрело статистику прошлых 15 годов, или еще что – но факт остался фактом. Сказали сократить – сократили. Все, что приказано – сделано. Больше, чем то, что склад собирает по факту, он собирать не может. Кто виноват – конечно, Управление продуктов, которое не предоставило предварительных планов по отгрузке товаров со складов.
И пошло-поехало. Управление продуктов предоставляет планы – а они не в том разрезе. Предоставляют в разрезе – надо добавить еще несколько прогнозных показателей. Добавили – ну как же можно было собрать все, что Вы запланировали, если логистика не может увеличивать мощность сильнее, чем на 10% в месяц?! Ну не может она – вот такая есть. Надо, чтобы склад работал равномерно в течение всего года – обеспечьте, а иначе всегда будут либо задержки, либо простои (а в простоях виновато Управление продуктов – плохо спланировало, неравномерно – в понедельник много, а в среду мало).
Бред чудовищный. Управление логистики, сервисное подразделение, существующее для выполнения задач обслуживания коммерческой деятельности, само диктует всем правила, как должен и кому этот товар отгружаться. При этом никаких KPI по обязательствам самих логистов, кроме расходов, просто нет. Глава логистов – уникум по оправданиям. У него всегда с собой наготове график, из которого видно, что: а) склад работает в существующих нормах, б) если это не так, то известно, какое другое подразделение в этом виновато. А Лямин все это слушал и соглашался. По глупости или по вере, или потому что считал, что другой будет еще хуже - уже не поймешь.
Мог ли я что-то сделать в подобной ситуации? Возможно, хотя ситуация была уже значительно хуже, чем раньше. Лямин любил рассказывать, как он ставит на людях крестики – заметит что-то не то – поставит, заметит еще – поставит второй, а потом предпочитает избавиться. При этом поставленный крестик – это уже в следующий раз этого человека он особо внимательно слушать не будет, если напротив сидит другой - еще «чистенький» и с карт-бланшем.
Как говорят в Израиле, геморрой можно победить, но все время заставляют вести с ним переговоры…
В конце 2006 – начале 2007 года было уже сказано открыто, что во всех проблемах предприятия виноваты ассортименщики, которые не то заказывают. Лично Лямин провел семинар, на котором указал, что произведения З.Фрейда в розничной сети представлены неверно, особенно «Письма к невесте». Когда я провел анализ представленности в рознице (включая сравнение с конкурентами) по нескольким другим сериям/издательствам/авторам, и принес ему это на встречу, первая же его реакция была – откровенное возмущение. Он уже все крестики поставил, а тут приходит человек и доказывает обратное – это же безобразие полное!
В общем, когда на очередном собрании некая девушка с фамилией на «Ж» презентовала доклад, что основная причина плохих продаж в розничной сети – конечно же, ассортимент, а Лямин с радостью зааплодировал этому (в буквальном смысле), стало понятно, что адекватность здесь уже не живет. Малограмотная и агрессивная серость под крылом основного владельца – это не та организация, которую я создавал, на которую потратил 15 лет жизни, и в которой я хочу работать.
Заявление об уходе я написал в апреле, компанию покинул 21 мая 2007 года. Какое-то время находился в отпуске и думал, чем буду заниматься дальше. Естественно, сразу получил много предложений (в том числе и не от книжников), но спешить не хотел. Несколько месяцев я не исключал вариант того, что все же вернусь в компанию обратно – меня просили об этом много людей, в том числе и Таня Воронова. Но при всем уважении к этим людям, компанию определяет один человек, и он, похоже, был настолько лично уязвлен тем, что я с ним не согласился, да еще и открыто заявил об этом, что уже не пожелал сделать никакого встречного шага.
Недаром в детстве во дворе его били (по его же рассказам). Видимо, было за что.
четверг, 28 августа 2008 г.
Анонс
На выходных повешу два (или три) длинных поста.
Более подробно о причинах ухода из ТК и немного об основании "Аристотеля"
P.S. На выходных работал в открывшемся магазине. Постараюсь сделать обещанное в понедельник вечером
Более подробно о причинах ухода из ТК и немного об основании "Аристотеля"
P.S. На выходных работал в открывшемся магазине. Постараюсь сделать обещанное в понедельник вечером
вторник, 8 июля 2008 г.
Сергей Дмитриевич Щебетов
Как сообщает сайт Топ-книги, ее новым совладельцем стал Сергей Дмитриевич Щебетов, ранее работавший генеральным директором "Системы Телеком", подразделения АФК "Система". Основной задачей Сергея Дмитриевича будет вывод компании на IPO в течение 3-5 лет (либо продажа иными способами стратегическому инвестору). Очевидно, что своими силами сделать это оставшимся акционерам не удалось.
Из предыдущей новости на том же сайте (сейчас оно удалено) сказано, что за день до этого оставшиеся акционеры выплатили себе дивиденды по итогам работы из нераспределенной прибыли. Так как распределять по жизни нечего, можно предположить, что это были деньги Сергея Дмитриевича, заплаченные им за мою долю :-)
Сергею Дмитриевичу досталась архисложная задача наладить порядок в огромной компании, отягощенной долгами и бардаком в управлении. При этом ему придется показать реальные, а не нарисованные для кредиторов финансовые результаты и убедить рынок в возможности их улучшения.
Не исключено, что через некоторое время для решения этой задачи Сергею Дмитриевичу будет предложено кресло генерального директора.
Из предыдущей новости на том же сайте (сейчас оно удалено) сказано, что за день до этого оставшиеся акционеры выплатили себе дивиденды по итогам работы из нераспределенной прибыли. Так как распределять по жизни нечего, можно предположить, что это были деньги Сергея Дмитриевича, заплаченные им за мою долю :-)
Сергею Дмитриевичу досталась архисложная задача наладить порядок в огромной компании, отягощенной долгами и бардаком в управлении. При этом ему придется показать реальные, а не нарисованные для кредиторов финансовые результаты и убедить рынок в возможности их улучшения.
Не исключено, что через некоторое время для решения этой задачи Сергею Дмитриевичу будет предложено кресло генерального директора.
воскресенье, 15 июня 2008 г.
2007, или как "открытость компании" меняет людей
Частная компания не обязана быть открытой.
Конечно, любая компания обязана вести бухгалтерский учет, платить налоги, подавать о себе какие-то данные в соответствующие органы. Полезно проводить аудит, привлекать специалистов для решения определенных задач, и здесь никуда не уйдешь от открытия какой-то информации. В конце концов, уволенный (или еще не уволенный) сотрудник может продать часть информации конкурентам (как правило, ею не так очевидно воспользоваться). Компания может сообщать свои показатели, если они хорошие, или сообщать только хорошие, если они не очень (или вообще ничего не сообщать). Это полное право компании.
Например, на немецком рынке огромное количество частных "закрытых" компаний. Это могут быть семейные предприятия, основанные сотни лет назад. Это их дело, какие у них показатели в этом квартале.
Но если компания хочет "выйти на биржу" или активно привлекать внешние заимствования, то приходится рассказывать о себе очень много. При этом внешний рынок будет пристально смотреть на то, что там у компании происходит, и если, например, компания пообещала 10% рентабельности, а получилось 5%, то у компании могут быть проблемы. А "внешний рынок" может оказаться и полным дураком (или психом, что чаще).
А могут и не быть проблемы. Вопрос лишь в том, честна ли компания и как она общается с контрагентами на рынке.
Когда компания обещает большую прибыль, а получается - маленькая, это неприятно.
Когда обещает прибыль, а получается убыток, это совсем хреново.
А когда реально несколько лет у компании чистые убытки, а официально сообщается про прибыль (потому что иначе не получить очередных кредитов), то это игра с огнем. В конце концов, это не бесконечный процесс, да и статью УК про мошенничество (получение кредитов под ложную финансовую информацию) еще никто не отменял.
Конечно, любая компания обязана вести бухгалтерский учет, платить налоги, подавать о себе какие-то данные в соответствующие органы. Полезно проводить аудит, привлекать специалистов для решения определенных задач, и здесь никуда не уйдешь от открытия какой-то информации. В конце концов, уволенный (или еще не уволенный) сотрудник может продать часть информации конкурентам (как правило, ею не так очевидно воспользоваться). Компания может сообщать свои показатели, если они хорошие, или сообщать только хорошие, если они не очень (или вообще ничего не сообщать). Это полное право компании.
Например, на немецком рынке огромное количество частных "закрытых" компаний. Это могут быть семейные предприятия, основанные сотни лет назад. Это их дело, какие у них показатели в этом квартале.
Но если компания хочет "выйти на биржу" или активно привлекать внешние заимствования, то приходится рассказывать о себе очень много. При этом внешний рынок будет пристально смотреть на то, что там у компании происходит, и если, например, компания пообещала 10% рентабельности, а получилось 5%, то у компании могут быть проблемы. А "внешний рынок" может оказаться и полным дураком (или психом, что чаще).
А могут и не быть проблемы. Вопрос лишь в том, честна ли компания и как она общается с контрагентами на рынке.
Когда компания обещает большую прибыль, а получается - маленькая, это неприятно.
Когда обещает прибыль, а получается убыток, это совсем хреново.
А когда реально несколько лет у компании чистые убытки, а официально сообщается про прибыль (потому что иначе не получить очередных кредитов), то это игра с огнем. В конце концов, это не бесконечный процесс, да и статью УК про мошенничество (получение кредитов под ложную финансовую информацию) еще никто не отменял.
2005, внедрение ERP, часть 2
Про внедрение ERP можно написать отдельный труд, тем более, что на момент моего ухода из компании работы по "улучшению и уточнению" все еще продолжались. Но даже сам "Deloitte", готовясь к очередной задаче по внедрению следующей трехбуквенной аббревиатуры SCM, признавал, что при первом внедрении были допущены практически все ошибки, которые можно было сделать.
При этом началось все вроде как обычно. Вначале происходили интервью (хотя от многочисленных интервью за последний год народ начал уже слегка беситься) на тему того, каким образом происходит процедура заказа, какие показатели принимаются во внимание и каким именно образом, а также наши пожелания к интерфейсу и функционалу будущей системы.
А после чего нам было сообщено, как именно все это будет реализовано в системе, и мы увидели, что нам предлагают прямо противоположное тому, о чем мы говорили.
Крупнейшей ошибкой, которая была допущена, заключалась в том, что руководители проекта внедрения со стороны Топ-книги абсолютно полно и совершенно откровенно заявили, что проект будет происходить именно так, как они решили, что, видите ли, в других проектах обычно сменяется до 90% персонала фирмы (типа которые не приемлют изменений). При этом все прекрасно понимали, что никакой смены персонала не будет, просто все будут сидеть и материться.
Приведу пример, о каких пожеланиях и интерфейсах шла речь.
Пополнение ассортимента склада производилось ассортиментными менеджерами в файле формата xls, напичканном макросами. По каждой номенклатуре в файле были доступны остатки, статистика продаж за несколько последних недель, с начала года и за прошлые годы, а также информация о товаре в пути, о сделанных, но еще не отгруженных заказах, о предзаказах клиентов и о неудовлетворенном спросе за вчерашний день, а также поля описания товара и разная дополнительная информация, которую каждый ассортименщик мог сам формировать и использовать. Потом с помощью протягивания формул и статистики продаж формировался прогноз продаж по каждой позиции и заказ на закупку. Это могло быть число или просто метка, что данную позицию необходимо проверить. После чего ассортименщик пробегал по всему файлу (по "своим" позициям) и мог скорректировать число или заменить метку на число. Например, он мог решить, что именно данную позицию необходимо заказать с бОльшим или меньшим запасом относительно стандартного, или увидеть, что статистика продаж содержит сильные всплески, и ее необходимо сгладить, или мог просто округлить требуемый заказ до стандарта упаковки. Важно, что при этом ассортименщик ежеминутно чувствовал и ощущал ассортимент. Ничто не являлось более кайфовым, чем заказывать книжки, особенно одной серии, которые стабильно хорошо продаются - от этого возникала какая-то сопричастность к продажам. Да, и еще мы при этом ловили "блох" - например, некорректные предзаказы или статистику продаж. Так как эти файлы делали люди, то иногда они допускали ошибки, а хороший ассортименщик сразу видел, что "здесь что-то не то!"
Конечно, весь этот процесс требовал автоматизации. Необходимо было наличие нескольких разных прогнозов, очень нужна была статистика по большому интервалу, автоматизация отклонений статистики, профили продаж новинок разных жанров, автокоррекция прогноза под маркетинговые акции и т.д. Кроме того, необходим был тщательный процесс тестирования процедуры заказа. Мне кажется совершенно очевидным, что, заложив в систему набор алгоритмов, надо было в течение минимум нескольких недель смотреть, что за числа выдает система, откуда эти числа берутся, какие параметры учитываются, и что необходимо "подкрутить" в системе. Кроме того, в процессе работы мы бы узнавали все новые и новые нюансы, которые до этого находились в головах ассортименщиков, и происходила бы постоянная оцифровка опыта. Возможно, что ERP вообще не годилась для подобного, это скорее уже SCM, но тогда мы этого не знали, а то, что предстоит заказывать товар через "новую хорошую программу", нам было твердо сказано.
И, что самое отвратное, нам было сказано следующее. Так как процесс прогнозирования - это одно, а процесс пополнения - это другое, то нам не предусмотрено интерфейса, в котором мы бы видели одновременно статистику продаж и число, рекомендуемое к заказу. Например, если мы хотим сделать заказ в АСТ (более 25 000 наименований в ассортименте), надо было сначала попросить статистику, потом, если хочется, всю ее просмотреть и указать, где подправить, получить прогноз продаж на выбранный интервал, просмотреть его (еще один прогон), после чего нажать кнопочку и получить некий набор номенклатура/число. Предполагалось, что система сама внутри себя учитывает остатки, товар в пути и т.д. и "правильно" формирует заказ, а мы этому должны поверить. Или, если хотим, проверить: зайти ПО ОЧЕРЕДИ В КАЖДУЮ номенклатуру, нажав несколько кнопок и посмотрев, отчего же такое получилось. И так 25 000 раз.
Я в жизни не поверю, что система якобы не может технически выдавать статистику и формируемое на ее основе предложение к закупке в одной таблице (неважно, в каком эта таблице формате). В ответ же я получал истерические обвинения, что мы хотим микроскопом забивать гвозди и делать из многомиллионной программы "ваш любимый Excel".
В результате первая же попытка сделать заказ после запуска новой системы привела к такой ахинее на выходе, что всякие разговоры о заказах через "новую хорошую программу" затихли просто моментательно. Это без учета того, что статистика по поставщику из сотни наименований грузилась по часу.
Но что самое скверное, после внедрения ERP качество статистики (в первую очередь, остатков и продаж) обрушилось просто одномоментно. Информационный отдел, который раньше за это достаточно хорошо отвечал, весь перешел в отдел по усовершенствованию этой самой ERP. Выгрузки данных происходили через раз и с совершенно дурацкими ошибками (причем далеко не всегда эти ошибки сразу распознавались). Масса полезных данных просто пропала или перестала обновляться - стало уже некому и некогда. Существует стандартная процедура проверки качества данных, когда, скажем, остаток на начало недели должен быть равен остатку на начало предыдущей недели плюс приходы и возвраты минус перемещения, продажи и списания. Эти данные не бились на десятки тысяч товарных единиц в интервале недели, эти расхождения пытались выяснить, в это время появлялись новые и т.д. Потери были колоссальные, причем никто не мог даже посчитать, какие же они в итоге.
Отступление. В 2007 году была проведена выборочная проверка наличия случайно выбранного ассортиментного списка в нескольких торговых объектах. Результат - несовпадение данных более чем в 50% номенклатуры. Вывод - инициирован новый проект по "повышению качества остатков".
Вообще-то любой издатель, получающий отчеты о продажах, если не поленится, может прийти в магазин Топ-книги в Москве и проверить теоретические и фактические остатки. Сюрпризы гарантированы. А ведь по этим отчетам идут оплаты..
Или еще маленькая добавочка на десерт: на начало 2005 года у нас на центральном складе было 100 000 наименований книг, через Топ-книгу тогда проходило около 2/3 наименований книг, выпускаемых в стране. Это было тотальное преимущество перед любым конкурентом. При этом срок оборачиваемости товарных запасов на складе был 6 недель, в рознице - от 3 до 4 месяцев. Именно в 2004 году (а не в 2008, имея в 5 раз больше магазинов) Топ-книга продавала больше всего книг издательств "Медицина", "Машиностроение" и других - специализированных. А что произошло потом? А потом сменилось руководство в управлении логистики и нам было сообщено, что склад "в новой хорошей программе" "не в состоянии качественно хранить и обрабатывать более 60 000 наименований". Но это уже совсем другая история...
При этом началось все вроде как обычно. Вначале происходили интервью (хотя от многочисленных интервью за последний год народ начал уже слегка беситься) на тему того, каким образом происходит процедура заказа, какие показатели принимаются во внимание и каким именно образом, а также наши пожелания к интерфейсу и функционалу будущей системы.
А после чего нам было сообщено, как именно все это будет реализовано в системе, и мы увидели, что нам предлагают прямо противоположное тому, о чем мы говорили.
Крупнейшей ошибкой, которая была допущена, заключалась в том, что руководители проекта внедрения со стороны Топ-книги абсолютно полно и совершенно откровенно заявили, что проект будет происходить именно так, как они решили, что, видите ли, в других проектах обычно сменяется до 90% персонала фирмы (типа которые не приемлют изменений). При этом все прекрасно понимали, что никакой смены персонала не будет, просто все будут сидеть и материться.
Приведу пример, о каких пожеланиях и интерфейсах шла речь.
Пополнение ассортимента склада производилось ассортиментными менеджерами в файле формата xls, напичканном макросами. По каждой номенклатуре в файле были доступны остатки, статистика продаж за несколько последних недель, с начала года и за прошлые годы, а также информация о товаре в пути, о сделанных, но еще не отгруженных заказах, о предзаказах клиентов и о неудовлетворенном спросе за вчерашний день, а также поля описания товара и разная дополнительная информация, которую каждый ассортименщик мог сам формировать и использовать. Потом с помощью протягивания формул и статистики продаж формировался прогноз продаж по каждой позиции и заказ на закупку. Это могло быть число или просто метка, что данную позицию необходимо проверить. После чего ассортименщик пробегал по всему файлу (по "своим" позициям) и мог скорректировать число или заменить метку на число. Например, он мог решить, что именно данную позицию необходимо заказать с бОльшим или меньшим запасом относительно стандартного, или увидеть, что статистика продаж содержит сильные всплески, и ее необходимо сгладить, или мог просто округлить требуемый заказ до стандарта упаковки. Важно, что при этом ассортименщик ежеминутно чувствовал и ощущал ассортимент. Ничто не являлось более кайфовым, чем заказывать книжки, особенно одной серии, которые стабильно хорошо продаются - от этого возникала какая-то сопричастность к продажам. Да, и еще мы при этом ловили "блох" - например, некорректные предзаказы или статистику продаж. Так как эти файлы делали люди, то иногда они допускали ошибки, а хороший ассортименщик сразу видел, что "здесь что-то не то!"
Конечно, весь этот процесс требовал автоматизации. Необходимо было наличие нескольких разных прогнозов, очень нужна была статистика по большому интервалу, автоматизация отклонений статистики, профили продаж новинок разных жанров, автокоррекция прогноза под маркетинговые акции и т.д. Кроме того, необходим был тщательный процесс тестирования процедуры заказа. Мне кажется совершенно очевидным, что, заложив в систему набор алгоритмов, надо было в течение минимум нескольких недель смотреть, что за числа выдает система, откуда эти числа берутся, какие параметры учитываются, и что необходимо "подкрутить" в системе. Кроме того, в процессе работы мы бы узнавали все новые и новые нюансы, которые до этого находились в головах ассортименщиков, и происходила бы постоянная оцифровка опыта. Возможно, что ERP вообще не годилась для подобного, это скорее уже SCM, но тогда мы этого не знали, а то, что предстоит заказывать товар через "новую хорошую программу", нам было твердо сказано.
И, что самое отвратное, нам было сказано следующее. Так как процесс прогнозирования - это одно, а процесс пополнения - это другое, то нам не предусмотрено интерфейса, в котором мы бы видели одновременно статистику продаж и число, рекомендуемое к заказу. Например, если мы хотим сделать заказ в АСТ (более 25 000 наименований в ассортименте), надо было сначала попросить статистику, потом, если хочется, всю ее просмотреть и указать, где подправить, получить прогноз продаж на выбранный интервал, просмотреть его (еще один прогон), после чего нажать кнопочку и получить некий набор номенклатура/число. Предполагалось, что система сама внутри себя учитывает остатки, товар в пути и т.д. и "правильно" формирует заказ, а мы этому должны поверить. Или, если хотим, проверить: зайти ПО ОЧЕРЕДИ В КАЖДУЮ номенклатуру, нажав несколько кнопок и посмотрев, отчего же такое получилось. И так 25 000 раз.
Я в жизни не поверю, что система якобы не может технически выдавать статистику и формируемое на ее основе предложение к закупке в одной таблице (неважно, в каком эта таблице формате). В ответ же я получал истерические обвинения, что мы хотим микроскопом забивать гвозди и делать из многомиллионной программы "ваш любимый Excel".
В результате первая же попытка сделать заказ после запуска новой системы привела к такой ахинее на выходе, что всякие разговоры о заказах через "новую хорошую программу" затихли просто моментательно. Это без учета того, что статистика по поставщику из сотни наименований грузилась по часу.
Но что самое скверное, после внедрения ERP качество статистики (в первую очередь, остатков и продаж) обрушилось просто одномоментно. Информационный отдел, который раньше за это достаточно хорошо отвечал, весь перешел в отдел по усовершенствованию этой самой ERP. Выгрузки данных происходили через раз и с совершенно дурацкими ошибками (причем далеко не всегда эти ошибки сразу распознавались). Масса полезных данных просто пропала или перестала обновляться - стало уже некому и некогда. Существует стандартная процедура проверки качества данных, когда, скажем, остаток на начало недели должен быть равен остатку на начало предыдущей недели плюс приходы и возвраты минус перемещения, продажи и списания. Эти данные не бились на десятки тысяч товарных единиц в интервале недели, эти расхождения пытались выяснить, в это время появлялись новые и т.д. Потери были колоссальные, причем никто не мог даже посчитать, какие же они в итоге.
Отступление. В 2007 году была проведена выборочная проверка наличия случайно выбранного ассортиментного списка в нескольких торговых объектах. Результат - несовпадение данных более чем в 50% номенклатуры. Вывод - инициирован новый проект по "повышению качества остатков".
Вообще-то любой издатель, получающий отчеты о продажах, если не поленится, может прийти в магазин Топ-книги в Москве и проверить теоретические и фактические остатки. Сюрпризы гарантированы. А ведь по этим отчетам идут оплаты..
Или еще маленькая добавочка на десерт: на начало 2005 года у нас на центральном складе было 100 000 наименований книг, через Топ-книгу тогда проходило около 2/3 наименований книг, выпускаемых в стране. Это было тотальное преимущество перед любым конкурентом. При этом срок оборачиваемости товарных запасов на складе был 6 недель, в рознице - от 3 до 4 месяцев. Именно в 2004 году (а не в 2008, имея в 5 раз больше магазинов) Топ-книга продавала больше всего книг издательств "Медицина", "Машиностроение" и других - специализированных. А что произошло потом? А потом сменилось руководство в управлении логистики и нам было сообщено, что склад "в новой хорошей программе" "не в состоянии качественно хранить и обрабатывать более 60 000 наименований". Но это уже совсем другая история...
1992, февраль-июнь, часть 3
В июне произошел ряд организационных изменений (как это называется сейчас).
Во-первых, у меня появились сотрудники. В институте математики у моей коллеги по работе Инны Пивкиной "освободился" младший брат-школьник (не помню, кажется предпоследний класс), и я его взял на работу продавцом. Он стоял на точке, сдавал отчеты и выручку, и даже имел право делать скидки на определенные книги некоторым покупателям (например, бабушкам на "Богатые тоже плачут"). Кроме того, я стал летать в Москву не один, чтобы больше книг с собой привозить быстро. Моими товарищами стали Дима Халманский (с которым мы некоторое время жили в общаге в одной комнате) и Миша Кононов (которого все называли Миша "Бердский"; с ним мы были знакомы тоже не один год на почве общего увлечения фантастикой). Еще один или два раза с нами летал Олег Логачев, но дальше не сложилось.
И, в третьих, я сменил точку продаж, переехав с рынка в "Щ" на Морской проспект, место перед "красной столовой", где сейчас "Городок". Там было более хлебное, хотя и более конкурентное место. Прямо по центру стояла забавная супружеская пара (он - щупленький с бородой и она - серьезная и крупная женщина), у которых было более 10 столов с книгами. Слева стояло несколько ребят, которые торговали не только книгами, но и золотом, медалями, валютой и т.д. (среди них был Гриша Ануфриенко, позже фирма "Профит", имеющая несколько книжных лотков по Академгородку). Справа стояла точка, которая была на 2/3 моя, а на 1/3 бородатого Шурика, который торговал сигаретами. При этом у нас был один существенный плюс - уже не помню откуда притащили раму от футбольных (или, судя по размеру, гандбольных) ворот, на которую можно было натянуть полиэтилен, и тогда дождь был не страшен - только столики с книжками надо было чуть глубже внести в ворота. Кстати, столики у нас тоже появились не сразу, а какое-то время мы торговали с металлических коробок, которые раньше использовались как тара для бутылок, но эти коробки у нас постоянно кто-то воровал по ночам, хотя мы их даже начали прятать в разбитом автомате по продаже газводы. Но сервис был необходим, поэтому столики мы купили.
Иногда мимо нас на велосипеде проезжал некто Гера Лямин, который жил неподалеку, и тоже возил книжки из Москвы, в том числе самолетом.
Во-первых, у меня появились сотрудники. В институте математики у моей коллеги по работе Инны Пивкиной "освободился" младший брат-школьник (не помню, кажется предпоследний класс), и я его взял на работу продавцом. Он стоял на точке, сдавал отчеты и выручку, и даже имел право делать скидки на определенные книги некоторым покупателям (например, бабушкам на "Богатые тоже плачут"). Кроме того, я стал летать в Москву не один, чтобы больше книг с собой привозить быстро. Моими товарищами стали Дима Халманский (с которым мы некоторое время жили в общаге в одной комнате) и Миша Кононов (которого все называли Миша "Бердский"; с ним мы были знакомы тоже не один год на почве общего увлечения фантастикой). Еще один или два раза с нами летал Олег Логачев, но дальше не сложилось.
И, в третьих, я сменил точку продаж, переехав с рынка в "Щ" на Морской проспект, место перед "красной столовой", где сейчас "Городок". Там было более хлебное, хотя и более конкурентное место. Прямо по центру стояла забавная супружеская пара (он - щупленький с бородой и она - серьезная и крупная женщина), у которых было более 10 столов с книгами. Слева стояло несколько ребят, которые торговали не только книгами, но и золотом, медалями, валютой и т.д. (среди них был Гриша Ануфриенко, позже фирма "Профит", имеющая несколько книжных лотков по Академгородку). Справа стояла точка, которая была на 2/3 моя, а на 1/3 бородатого Шурика, который торговал сигаретами. При этом у нас был один существенный плюс - уже не помню откуда притащили раму от футбольных (или, судя по размеру, гандбольных) ворот, на которую можно было натянуть полиэтилен, и тогда дождь был не страшен - только столики с книжками надо было чуть глубже внести в ворота. Кстати, столики у нас тоже появились не сразу, а какое-то время мы торговали с металлических коробок, которые раньше использовались как тара для бутылок, но эти коробки у нас постоянно кто-то воровал по ночам, хотя мы их даже начали прятать в разбитом автомате по продаже газводы. Но сервис был необходим, поэтому столики мы купили.
Иногда мимо нас на велосипеде проезжал некто Гера Лямин, который жил неподалеку, и тоже возил книжки из Москвы, в том числе самолетом.
пятница, 30 мая 2008 г.
2005, внедрение ERP, часть 1
На своем рабочем блоге я уже немного рассказывал про внедрение SCM.
ERP - это раньше, с 2004 года, а внедрение началось в 2005.
Если кто не знает, что это такое вообще: это такой очень большой блок умных программ, в которых происходит учет всего, что только бывает (и что захотели туда засунуть) - денег, товародвижения, остатков и продаж, прибыли и т.д. Например, 1С тоже можно с некоторой натяжкой назвать ERP-системой. Вообще, реальный учет практически всего на свете в Топ-книге традиционно велся в разных и многочисленных файлах формата Excel, на который были накручены всякие макросы. Основной блок таких макросов назывался просто и без затей "Геракл". Соответственно, существовал информационный отдел, который готовил данные файлы для разных служб, бывали ошибки, какая-то информация терялась навеки и т.д. В общем, понятно было, что размеры предприятия диктовали обязательный переход (по крайней мере учета) на нормальную систему. При этом с деньгами в тот момент было все хорошо, и выбирали "с запасом".
Выбирали, насколько я помню на тот момент, в финале, из SAP, Oracle и JD Edwards. Выбрали последнюю (потом их, кажется, купил PeopleSoft, а потом его самого купил тот же Oracle). Не в последнюю очередь из-за того, что она была представлена как наиболее гибкая из всех с точки зрения написания специфических модификаций под нашу работу.
ERP - это раньше, с 2004 года, а внедрение началось в 2005.
Если кто не знает, что это такое вообще: это такой очень большой блок умных программ, в которых происходит учет всего, что только бывает (и что захотели туда засунуть) - денег, товародвижения, остатков и продаж, прибыли и т.д. Например, 1С тоже можно с некоторой натяжкой назвать ERP-системой. Вообще, реальный учет практически всего на свете в Топ-книге традиционно велся в разных и многочисленных файлах формата Excel, на который были накручены всякие макросы. Основной блок таких макросов назывался просто и без затей "Геракл". Соответственно, существовал информационный отдел, который готовил данные файлы для разных служб, бывали ошибки, какая-то информация терялась навеки и т.д. В общем, понятно было, что размеры предприятия диктовали обязательный переход (по крайней мере учета) на нормальную систему. При этом с деньгами в тот момент было все хорошо, и выбирали "с запасом".
Выбирали, насколько я помню на тот момент, в финале, из SAP, Oracle и JD Edwards. Выбрали последнюю (потом их, кажется, купил PeopleSoft, а потом его самого купил тот же Oracle). Не в последнюю очередь из-за того, что она была представлена как наиболее гибкая из всех с точки зрения написания специфических модификаций под нашу работу.
1992, февраль-июнь, часть 2
В Москве у меня была примерно такая программа: в пятницу утром я вылетал из Новосибирска, с собой у меня был чемодан, в котором лежала большая сумка и рюкзак. В пятницу я с этим чемоданом посещал несколько книжных магазинов, где заполнял чемодан чем-то интересным. Например, в одном из магазинов продавался какой-то оранжевый учебник по программированию для детей, в другом - учебник по японскому. Потом задачей было переночевать, при этом приехав в "Олимпийский" к открытию - то есть к 6 утра. Это была некоторая проблема, потому что особых друзей-родственников у меня в Москве практически не было, а несколько ночевок у "приятелей родственников" влекли неудобства. Поэтому на пару месяцев было принято самое простое решение - ночевать в зале ожидания Ленинградского вокзала (там было чище всего из 3 вокзалов, да еще и теоевизоры работали). Около 4-30 утра можно было сниматься и пешком не очень долго дойти до "Олимпийского" и занять место в очереди на вход. Важно было все сделать достаточно быстро, потому что в 8-20 надо было уже ехать обратно на метро и в аэропорт. Вечером я был в Новосибирске, немного поспав, ехал часов в 6-7 утра на ДК Чкалова (тогда она еще работала именно по воскресеньям). Там я занимал свободный столик (с утра это еще можно было сделать) и раскладывался. Половину я продавал с 2-2,5 кратной наценкой там, а остальное - на базаре, наценив еще в 1.5-2 раза. Основная победа была в скорости - более солидные игроки могли привезти фуру книг по цене в Новосибирске практически моей закупочной, но делали они это только через неделю.
Самое ценное приобретение, которое я сделал в то время в Москве - замечательный колесник. Этот колесник я купил на Казанском вокзале, он был с широкой подставкой под чемодан и и свободно тянул до 80 кг и больше - это если и чемодан, и рюкзак, и сумка были хорошо заполнены. Кроме того, в складном виде он умещался в чемодане.
Единственное, что во всем этом было трудно - залазить с этим добром в автобус в аэропорт. Впрочем, я такой был не один.
Самое ценное приобретение, которое я сделал в то время в Москве - замечательный колесник. Этот колесник я купил на Казанском вокзале, он был с широкой подставкой под чемодан и и свободно тянул до 80 кг и больше - это если и чемодан, и рюкзак, и сумка были хорошо заполнены. Кроме того, в складном виде он умещался в чемодане.
Единственное, что во всем этом было трудно - залазить с этим добром в автобус в аэропорт. Впрочем, я такой был не один.
воскресенье, 25 мая 2008 г.
1992, февраль-июнь, часть 1
Переход от книгообмена к книготорговле произошел как-то быстро.
Наступил 1992 год, и ценники резко изменились. Несколько недель с большим интересом узнавал, где какая колбаса почем и в каком магазине ее можно купить дешевле. Возникали совершенно идиотские мысли насчет того, что можно делать ценовые сводки по разным магазинам/продуктам и продавать их народу, чтобы знали, где лучше. Но совершенно не представлял, где это можно сделать. Своих денег практически не было, были только книжные дубли. На сберкнижке тещи лежало 2000 рублей. Было решено, что на половину покупается какой-то сервиз, о котором она все время мечтала, а половина отдается мне.
В выходные поехал на книжную ярмарку ДК Чкалова и отоварился Анжеликами, Чейзом и новинками фантастики. Ближайшим торговым местом рядом с домом был базар в "Щ" (тогда он был еще на другом месте). На базаре стояли бабушки с овощами, бойкие тетки с водкой и непонятно кто непонятно с чем. Отдельно на нескольких столиках очень цивилизованно сидел самый крутой книжник этого района - Федор Федорович. Я посмотрел на его цены - они были очень даже высокими, жить можно было. Столиков у меня не было, и вообще я привез книжки на колеснике из дома. Встал за прилавком, постелил газету, вставил ценники примерно с двукратной наценкой. Купили за день штук 10, что было очень здорово. Конечно, с водкой не сравнишь, хотя, истины ради, наценка в водке была значительно меньше.
Очень неплохо шел товарообмен. Как известно, люди получали ежемесячные талоны на водку. Кому-то эти талоны были не очень нужны, а продавать - стеснялись. Водка по талонам в магазине стоила недорого (уже и не помню, сколько), а на рынке - от 90 до 110 руб. 80-90 рублей у меня стоил нужный людям словарь Ожегова. Поэтому приличные покупатели предлагали мне за него бутылку водки, купленную за талоны, а продать водку за 100 рублей было гораздо быстрее, чем Ожегова за 90 - деньгами.
Были и заказы от покупателей, которые я исполнял. В основном, опять-таки, на словари.
В общем, очень быстро стало понятно, что: 1) книжки нужны людям, 2) надо ехать в Москву, и тогда книги можно продавать и на базаре, и самому - на ДК Чкалова. Авиабилеты тогда были еще дешевыми - цены на нефть держали.
Наступил 1992 год, и ценники резко изменились. Несколько недель с большим интересом узнавал, где какая колбаса почем и в каком магазине ее можно купить дешевле. Возникали совершенно идиотские мысли насчет того, что можно делать ценовые сводки по разным магазинам/продуктам и продавать их народу, чтобы знали, где лучше. Но совершенно не представлял, где это можно сделать. Своих денег практически не было, были только книжные дубли. На сберкнижке тещи лежало 2000 рублей. Было решено, что на половину покупается какой-то сервиз, о котором она все время мечтала, а половина отдается мне.
В выходные поехал на книжную ярмарку ДК Чкалова и отоварился Анжеликами, Чейзом и новинками фантастики. Ближайшим торговым местом рядом с домом был базар в "Щ" (тогда он был еще на другом месте). На базаре стояли бабушки с овощами, бойкие тетки с водкой и непонятно кто непонятно с чем. Отдельно на нескольких столиках очень цивилизованно сидел самый крутой книжник этого района - Федор Федорович. Я посмотрел на его цены - они были очень даже высокими, жить можно было. Столиков у меня не было, и вообще я привез книжки на колеснике из дома. Встал за прилавком, постелил газету, вставил ценники примерно с двукратной наценкой. Купили за день штук 10, что было очень здорово. Конечно, с водкой не сравнишь, хотя, истины ради, наценка в водке была значительно меньше.
Очень неплохо шел товарообмен. Как известно, люди получали ежемесячные талоны на водку. Кому-то эти талоны были не очень нужны, а продавать - стеснялись. Водка по талонам в магазине стоила недорого (уже и не помню, сколько), а на рынке - от 90 до 110 руб. 80-90 рублей у меня стоил нужный людям словарь Ожегова. Поэтому приличные покупатели предлагали мне за него бутылку водки, купленную за талоны, а продать водку за 100 рублей было гораздо быстрее, чем Ожегова за 90 - деньгами.
Были и заказы от покупателей, которые я исполнял. В основном, опять-таки, на словари.
В общем, очень быстро стало понятно, что: 1) книжки нужны людям, 2) надо ехать в Москву, и тогда книги можно продавать и на базаре, и самому - на ДК Чкалова. Авиабилеты тогда были еще дешевыми - цены на нефть держали.
среда, 23 апреля 2008 г.
Типа оглавления
Все будет многократно меняться, корректироваться и дополняться...
Хронология:
1992, февраль, мое начало,
1992, февраль-сентябрь, самостоятельная деятельность,
1992, осень – объединение,
1993, окончательный состав,
1995, образование «Топ-книги»,
1995, октябрь (?), вооруженное ограбление,
1997, 1 апреля, уход с ДКЧ,
1998, август – переезд на новый склад,
1999-2004 – взлет розницы,
2005, ERP и критический год,
2006, все смешалось в доме Облонских,
2007, март, убытки в 120 млн.руб,
2007, апрель-май – мой уход из ТК,
2007, сентябрь-декабрь – переговоры о продаже доли,
2008, январь – Лямин нарушает слово,
2008, апрель – предварительное окончание хронологии событий.
Персоналии:
Георгий Лямин,
Татьяна Воронова,
Аркадий Калмык,
Галя Калмык,
Константин Калмык,
Константин Ярощук,
Александр Цибизов,
Олег Нерушев,
Сергей Денисенко,
Любовь Касьянова,
Любовь Врацких,
Сергей Забанов,
Шура Теленков,
Сергей Теленков,
Катя Кайдалова,
Маша Головачева,
Валера Геворкян и Юра Демьяненко,
Саша и Валя Стенины,
Толя и Людмила Дудины,
Миша Мамонтов,
Лена Венгерская,
Юля Щербакова и Наташа Кавалерчик,
Андрей Мацко,
Д-р Ухов,
Нурия Козеева,
Андрей Кухаренок,
Люда Бойко,
Сергей Бойко,
Сергей Бурдин,
Елена Гневкина,
Юра Матизен,
Валентина Трухачева,
Павел Волков,
Федор Михайловский,
Сергей Плаксиенко,
Анатолий Моделов,
Алексей Ходорченко,
Александр Кондаков,
Дмитрий Болдырев,
Андрей Гураль,
Елена Сергиенко,
Ирина Скобинова,
Сергей Зарыпов,
Игорь Потатуркин,
Ирина Творогова,
Ольга Чупахина,
Лена Трофимова и команда персональщиц,
Ольга Васекина,
Света Орлова,
Алла Кузнецова,
Николай Рубан,
Дмитрий Тарло,
Клара Хасанова,
Леонид Валикаев,
Виктор Косяков,
Костя Кайгородцев,
Максим Захцер.
Хронология:
1992, февраль, мое начало,
1992, февраль-сентябрь, самостоятельная деятельность,
1992, осень – объединение,
1993, окончательный состав,
1995, образование «Топ-книги»,
1995, октябрь (?), вооруженное ограбление,
1997, 1 апреля, уход с ДКЧ,
1998, август – переезд на новый склад,
1999-2004 – взлет розницы,
2005, ERP и критический год,
2006, все смешалось в доме Облонских,
2007, март, убытки в 120 млн.руб,
2007, апрель-май – мой уход из ТК,
2007, сентябрь-декабрь – переговоры о продаже доли,
2008, январь – Лямин нарушает слово,
2008, апрель – предварительное окончание хронологии событий.
Персоналии:
Георгий Лямин,
Татьяна Воронова,
Аркадий Калмык,
Галя Калмык,
Константин Калмык,
Константин Ярощук,
Александр Цибизов,
Олег Нерушев,
Сергей Денисенко,
Любовь Касьянова,
Любовь Врацких,
Сергей Забанов,
Шура Теленков,
Сергей Теленков,
Катя Кайдалова,
Маша Головачева,
Валера Геворкян и Юра Демьяненко,
Саша и Валя Стенины,
Толя и Людмила Дудины,
Миша Мамонтов,
Лена Венгерская,
Юля Щербакова и Наташа Кавалерчик,
Андрей Мацко,
Д-р Ухов,
Нурия Козеева,
Андрей Кухаренок,
Люда Бойко,
Сергей Бойко,
Сергей Бурдин,
Елена Гневкина,
Юра Матизен,
Валентина Трухачева,
Павел Волков,
Федор Михайловский,
Сергей Плаксиенко,
Анатолий Моделов,
Алексей Ходорченко,
Александр Кондаков,
Дмитрий Болдырев,
Андрей Гураль,
Елена Сергиенко,
Ирина Скобинова,
Сергей Зарыпов,
Игорь Потатуркин,
Ирина Творогова,
Ольга Чупахина,
Лена Трофимова и команда персональщиц,
Ольга Васекина,
Света Орлова,
Алла Кузнецова,
Николай Рубан,
Дмитрий Тарло,
Клара Хасанова,
Леонид Валикаев,
Виктор Косяков,
Костя Кайгородцев,
Максим Захцер.
Предисловие
Здравствуйте!
На этом блоге будут опубликованы главы из моей книги про фирму, у истоков которой я стоял в 1992 году - "Топ-книга" (ранее - "Тесса"). Я буду вспоминать, как все начиналось, как все продолжалось, что было интересного, почему сейчас такой бардак и чем сердце успокоится.
На этом блоге будут опубликованы главы из моей книги про фирму, у истоков которой я стоял в 1992 году - "Топ-книга" (ранее - "Тесса"). Я буду вспоминать, как все начиналось, как все продолжалось, что было интересного, почему сейчас такой бардак и чем сердце успокоится.
Подписаться на:
Сообщения (Atom)